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图1 嘉佩乐酒店集团领导力模型
第一点，知晓愿景。组织的愿景是什么？为了这个愿景我要做哪些事？
第二点，理性地做出决策，以实现组织愿景。但你不能把这一切只藏在自己心里，你要与团队中的每一个人都做好沟通，清楚地把你的决策告诉他们。
第三点，着手执行计划。制定出切实可行的行动步骤逐步实现愿景，绝不让自己因为其他干扰因素而分心。
第四点，保持专注，永远专注于自己的目标。不要找借口，不要做过多解释。
第五点，为员工加油鼓劲，激励他们与你一起坚持不懈地追求卓越。
这一切听起来确实不容易！但如果你下定决心，做出我们上文探讨过的那些重要决策，你一定可以取得成功。你会发现，你也可以很自然地领导别人。
当梦想照进现实时，你会觉得付出的所有努力都是值得的。那时你会发现，你已经把自己打造成了一名领导者，你的领导力会为你带来回报。
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只会“凭感觉”的领导不是好领导
有时一些组织的领导会懒得给组织安排正式的经营效能评估，尤其是不愿支付昂贵的评估研究经费。他们对此的解释多半都是老生常谈：
“我们今年太忙了，明年再说吧。”
“这太贵了。”
“那些评估机构就是为了多赚你一点钱。”
“我怎么知道他们的结果是否客观准确呢。”
“看我们的利润表就够用了。”
对于我来说，想在不做评估研究的情况下领导一个组织，就仿佛是在一片没有场地标记的橄榄球场上指挥球赛。
了解一家公司的经营现状十分必要。评估工作能让我们知道自己的想象与现实之间有多大的差距。
我有没有设定业务发展的具体目标？
我有没有决心在市场竞争中取得领先？
我是不是要立志成为行业中的“第一名”？
如果不去评估现状，我就没办法知道需要弥补哪些差距，也就不知道我要努力提高哪些方面。
凭感觉行事是很多企业家的做事风格。他们在创业之初大多会依靠“直觉”。是“直觉”让他们发现商机，发现市场上的产品或服务空白，从而吸引客户的关注。
当然，这种方法不算坏。我们很敬佩那些具有远见卓识者，他们像是天生能够在各自领域有所成就。
但曾经的灵光一现，现在又如何呢？这些人当初的天才聪慧，到如今还能否让他们创造出从前的成果呢？未来还会继续这样做吗？
对于企业家来说，只有“灵光一现”和“直觉使然”是远远不够的。
还有一些企业家非常执着于财务报表，但就统计数据本身来说，它们只不过是上一季度或上一年的简单总结。等企业完成了数据汇总与发布工作时，这些数字应该已经过时了至少6个星期。
过往数据上的盈亏，并不能说明你们明天或明年的经营状况，它们无法成为未来经营的指南针。从这个角度而言，这些数据的作用十分有限。
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评估哪些事
现在我们该谈谈最重要的问题了：作为领导，该评估哪些事？
我认为只需要评估四五个重点事项，否则你会被无数的细节困在原地，从多久擦一次窗户，到回形针卖多少钱，都成为你要考虑的问题。你将被淹没在无边无际的统计数据之中，找不到方向与尽头。
从我自己的经验来说，以下“三件大事”是我会评估的事项。你也可以根据自己的情况，添加一两项参考价值够高的事项。
1.顾客满意度/忠诚度
对于这个问题，你不能凭空猜测，必须借助定期的问卷调查（纸质问卷或线上调查）来询问顾客的想法。以下这几个问题最具参考价值：
“您再次光临本店消费的可能性有多大？”
“您把本店推荐给朋友的可能性有多大？”
对我来说，当总评分低于满分的90%时，就必须引起我们的注意了。我会想知道：为什么顾客觉得自己不会再来消费了？问题出在我们身上吗？出现的是我们可以纠正的问题吗？
我手下的每一位酒店经理都知道，只要我发现顾客没有勾选问卷最上方的两个得分选项（9分与10分），我就会亲自介入调查原因。
我会打电话问：“所以我们要如何解决这一问题呢？我们要如何让下个月的得分重回9分以上？我们要做些什么？”
2.员工满意度
员工对工作环境的想法与感受就和顾客满意度一样，对一个组织的健康至关重要。
再说一遍，不要以为每个员工都是乐天派，只有那么一两个员工爱抱怨。你必须定期调查员工的想法。
如果你只按照几句道听途说的消息做决定，一定会误入歧途。正规科学的问卷评估可以让你知道员工的真实想法。
如果有8名员工觉得他们的设备不够用，这便是一条重要的信息；如果只有1个人这么说，那你就可以先把这件事放放，等见到更多的信息依据时再说。
经过多年的调查分析，我可以负责任地说，员工满意度的调查结果就算只下降1%，也会对公司的最终效益产生明显的影响。
排除其他的因素，员工满意度下降意味着员工流动率将上升。更多的人会带着一身工作经验离开你的公司，而为了顶替他们的位置，你会付出更多的经济成本。
员工满意度评估能让领导者了解现状，并且让一个组织知道如何行动才能保持组织健康。
创新成果
lnnovations
Retreat原是国外流行的一种会议形式，就是企业的高级管理者暂时放下手头的杂务，找一个不受干扰的地方，聚在一起，安静地思考、深入地讨论企业的战略性问题。行思会可以让长期被各种事务缠身的高层级管理者有机会“喘一口气”，回望一下初心，校正一下方向，眺望一下未来。
AG九游会结合中国管理实际情况，整合企业文化相关模型，创新而成的行思会，旨在凝聚高层文化共识，激发高层使命感。强调团队的互动体验、坦诚相见、使命连接，并最终形成落实到改变的具体行动承诺。
沃尔顿发明，是一种结合了直观呈现形式的会议机制，可以打破部门阻隔，推动企业转型，实现整体业绩目标。AG九游会将其整合改良后，应用于更为广泛的组织文化变革和战略落地，帮助企业提高应变力、协同力和执行力，求胜于未知。
中国企业普遍存在着“领导重视企业文化、却不知道如何领导和管理企业文化”的问题，企业管理者缺乏全面掌控和提升组织文化的有效方法和对标措施。
管理者文化管理素质6Q阶梯模型，不仅能够有效测量（包括自测）管理者的文化管理能力，还能够让管理者通过“文化执行力河流图管理”充分认识自己的提升空间，以全面提高企业整体的思想统一度、行为一致性，增强团队效能，提升组织绩效。
企业文化建设的5P路径模型源于几个权威的国际企业文化形成与变革模型，结合中国企业文化管理的具体实际，由AG九游会董事长孙兵先生率先提出。
模型能有效地指导企业或者咨询者进行文化的分析、梳理、定位和实施，是目前中国有效的企业文化管理实战路径。路径经过广泛的实践，获得管理界和企业的好评，取得了较好的实战效果。
企业文化建设的一般目标模型对企业文化的一般性目标进行了整合，重点突出了文化的继承性、独特性、实效性、竞争性和前瞻性，为企业文化分析者提供了基础思路。该模型由孙兵先生提出，已经被很多咨询公司借鉴使用。
AG九游会有效整合“竞争性文化价值模型”和全脑优势生理科学工具（HBDI）形成的“基于竞争价值的文化管理整合模型，可以帮助企业识别主导文化的类型和强度；识别现状文化与期望文化的差距；明确企业文化整合、改进或者变革的突破口；明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。
企业文化个性分析工具源于世界著名心理学家Alfred Adler的个性分析模型。国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德（Jesper kunde）先生首先把该模型用于企业个性分析，取得管理界普遍认同，但是该模型一直没有分析方法和测量量表。
2002年起，孙兵先生率先在中国组织开发了适用于中国文化背景的“企业个性分析量表”，经过两年的大量试验和实践，该量表表现出较高的信度和效度。
为了解决某些企业文化无法落实的现实问题，AG九游会提出了企业文化建设的沙漏模型。模型是对目前中国企业文化体系各种表现文本的清晰化整合，是企业文化管理认知“从实践中来，到实践中去”的科学的完整表现。同时模型提出并明确了企业文化倡导者、管理者、咨询者和执行者的角色定位和工作边界。
