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真正的领导者，都具备这5项特质
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在品牌林立的奢华酒店“军团”中，丽思卡尔顿可谓一个传奇。
这个业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的酒店品牌，除了被众多政商名流视为出行下榻初选之外，一个广为人知的故事是：时装天后可可·香奈儿在去世前的37年间，一直以巴黎丽思卡尔顿套房为家。
本文中，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人、全球备受尊敬的企业家霍斯特·舒尔茨分享了丽思卡尔顿赖以生存的管理秘诀，讲述了他在领导力构建方面的思考与智慧，对于各个行业的领导者，都具有一定的借鉴意义。以下，Enjoy：
1
你算得上一名真正的领导吗？
具备领导力的人，其心中一定有一个预期的目标，并能带领别人一同实现这一目标。
管理者不会这样，他们只会管理工作流程，督促人们完成工作。领导者则会营造出合适的环境，让人们主动为实现目标而努力工作。
在我的职业生涯中，我的下属曾同时管理着65家酒店。有一天，我把这65家酒店逐一梳理了一遍，最后发现，其中只有5位酒店经理堪称真正的领导者，其他60位经理都只不过是管理者！这真是个发人深省的结论。
你问我判断的依据是什么？其实我问了他们每个人一个问题：“你的酒店明年会是什么样子？”
大多人给我的回答是：“呃，如果我能有个更大一点的舞厅......如果我们能把酒店重新装修一遍......如果这里的员工再提升一点职业道德.......”除了借口还是借口。
甚至有一两位经理对我说，他们的经营水平可以用“中等偏上”来形容。什么？“中等偏上”的意思就是夹在“好”与“差”之间，比上不足比下有余。
然而，有5位经理对我说：“到了明年，我这边社区里的每个人都会爱上我们的酒店！那时情况一定很棒。”
这5位经理在朝着一个美好的未来而努力，就算他们一路上可能会被坑坑洼洼绊倒，他们也能重拾决心，起身继续朝着远方前进。他们会带领手下员工实现目标。
我把本文中阐述的主要观点，用图1总结了一下。
图1 嘉佩乐酒店集团领导力模型
第一点，知晓愿景。组织的愿景是什么？为了这个愿景我要做哪些事？
第二点，理性地做出决策，以实现组织愿景。但你不能把这一切只藏在自己心里，你要与团队中的每一个人都做好沟通，清楚地把你的决策告诉他们。
第三点，着手执行计划。制定出切实可行的行动步骤逐步实现愿景，绝不让自己因为其他干扰因素而分心。
第四点，保持专注，永远专注于自己的目标。不要找借口，不要做过多解释。
第五点，为员工加油鼓劲，激励他们与你一起坚持不懈地追求卓越。
这一切听起来确实不容易！但如果你下定决心，做出我们上文探讨过的那些重要决策，你一定可以取得成功。你会发现，你也可以很自然地领导别人。
当梦想照进现实时，你会觉得付出的所有努力都是值得的。那时你会发现，你已经把自己打造成了一名领导者，你的领导力会为你带来回报。
2
只会“凭感觉”的领导不是好领导
有时一些组织的领导会懒得给组织安排正式的经营效能评估，尤其是不愿支付昂贵的评估研究经费。他们对此的解释多半都是老生常谈：
“我们今年太忙了，明年再说吧。”
“这太贵了。”
“那些评估机构就是为了多赚你一点钱。”
“我怎么知道他们的结果是否客观准确呢。”
“看我们的利润表就够用了。”
对于我来说，想在不做评估研究的情况下领导一个组织，就仿佛是在一片没有场地标记的橄榄球场上指挥球赛。
了解一家公司的经营现状十分必要。评估工作能让我们知道自己的想象与现实之间有多大的差距。
我有没有设定业务发展的具体目标？
我有没有决心在市场竞争中取得领先？
我是不是要立志成为行业中的“第一名”？
如果不去评估现状，我就没办法知道需要弥补哪些差距，也就不知道我要努力提高哪些方面。
凭感觉行事是很多企业家的做事风格。他们在创业之初大多会依靠“直觉”。是“直觉”让他们发现商机，发现市场上的产品或服务空白，从而吸引客户的关注。
当然，这种方法不算坏。我们很敬佩那些具有远见卓识者，他们像是天生能够在各自领域有所成就。
但曾经的灵光一现，现在又如何呢？这些人当初的天才聪慧，到如今还能否让他们创造出从前的成果呢？未来还会继续这样做吗？
对于企业家来说，只有“灵光一现”和“直觉使然”是远远不够的。
还有一些企业家非常执着于财务报表，但就统计数据本身来说，它们只不过是上一季度或上一年的简单总结。等企业完成了数据汇总与发布工作时，这些数字应该已经过时了至少6个星期。
过往数据上的盈亏，并不能说明你们明天或明年的经营状况，它们无法成为未来经营的指南针。从这个角度而言，这些数据的作用十分有限。
3
评估哪些事
现在我们该谈谈最重要的问题了：作为领导，该评估哪些事？
我认为只需要评估四五个重点事项，否则你会被无数的细节困在原地，从多久擦一次窗户，到回形针卖多少钱，都成为你要考虑的问题。你将被淹没在无边无际的统计数据之中，找不到方向与尽头。
从我自己的经验来说，以下“三件大事”是我会评估的事项。你也可以根据自己的情况，添加一两项参考价值够高的事项。
1.顾客满意度/忠诚度
对于这个问题，你不能凭空猜测，必须借助定期的问卷调查（纸质问卷或线上调查）来询问顾客的想法。以下这几个问题最具参考价值：
“您再次光临本店消费的可能性有多大？”
“您把本店推荐给朋友的可能性有多大？”
对我来说，当总评分低于满分的90%时，就必须引起我们的注意了。我会想知道：为什么顾客觉得自己不会再来消费了？问题出在我们身上吗？出现的是我们可以纠正的问题吗？
我手下的每一位酒店经理都知道，只要我发现顾客没有勾选问卷最上方的两个得分选项（9分与10分），我就会亲自介入调查原因。
我会打电话问：“所以我们要如何解决这一问题呢？我们要如何让下个月的得分重回9分以上？我们要做些什么？”
2.员工满意度
员工对工作环境的想法与感受就和顾客满意度一样，对一个组织的健康至关重要。
再说一遍，不要以为每个员工都是乐天派，只有那么一两个员工爱抱怨。你必须定期调查员工的想法。
如果你只按照几句道听途说的消息做决定，一定会误入歧途。正规科学的问卷评估可以让你知道员工的真实想法。
如果有8名员工觉得他们的设备不够用，这便是一条重要的信息；如果只有1个人这么说，那你就可以先把这件事放放，等见到更多的信息依据时再说。
经过多年的调查分析，我可以负责任地说，员工满意度的调查结果就算只下降1%，也会对公司的最终效益产生明显的影响。
排除其他的因素，员工满意度下降意味着员工流动率将上升。更多的人会带着一身工作经验离开你的公司，而为了顶替他们的位置，你会付出更多的经济成本。
员工满意度评估能让领导者了解现状，并且让一个组织知道如何行动才能保持组织健康。
3.关键指标
第三项重要的评估项目则是着眼于未来。这项评估是为了预估半年或一年后的发展状况。
到那时，顾客还是会一如既往地选择我们的服务吗？他们的忠诚度是否会有所动摇？
到时候，我们的顾客年龄是会更年长还是更年轻，抑或是与现在一样？客人的消费金额是会保持不变还是有所下降？
例如，在酒店业务中我们会关注预订量。比如，后面的1月、4月或10月已预订房间的比例与上一年同期相比有何变化？与两年前同期相比呢？这些数据会让我们了解在客户挽留和客户拉新方面的工作成效。
作为领导者，你还要时刻关注宏观经济趋势。我记得我在1980年时就注意到了经济衰退的迹象。当时失业人数攀升，通货膨胀率为12%～13%，而美联储一直试图通过提升利率来拉动就业。
那时候我在密歇根州经营迪尔伯恩凯悦酒店，密歇根州到1982年秋天失业率已高达14.5%，领先全美国。
对此有所预感的我召集了一次全体员工大会。从部门经理、厨师、前台接待员到最新来的服务生都参加了大会。
我说，“各位，我们明年要迎来经济衰退了。别问我是怎么知道的，我的判断没错，我很肯定。的确，我们现在手中有很多团体预订的订单，有各种会议之类的活动，但客人可能会随时取消，我们要尽力留住每一位可以留住的客人。
“经济衰退意味着什么呢？我们酒店有5家餐厅。假设一对夫妇一般每个月出去吃4次饭；而到了经济危机期间，他们虽然不至于一次都不出门吃饭，但可能每个月只会来3次；这意味着我们的营收会下跌25%！
“从现在开始，我们每一个人都必须千方百计地留住每一位客人。否则，到了明年的这个时候，你们可能连工作都没有了。这是件很严肃的事情。”
那天，我走出会议室时，听见几名门卫和行李员正小声地聊着什么。当他们看到我时，马上就闭嘴不说了。这有点奇怪。
恰好，这几位员工都是非裔，我在心里暗暗猜测：他们肯定是在说我这个白人老板的坏话，他们肯定觉得我是为了催他们干更多活儿。
20世纪80年代初的那次经济衰退让市场饱受打击，但我们成功地存活了下来。
事实上，我们那年的经营业绩还很不错，而其他行业都遭遇了裁员之苦。原因何在？因为当时的我们都在尽力让客人继续喜欢我们的酒店。
后来，我离开那里去了另外的岗位。直到25年后，我才再一次回到了迪尔伯恩凯悦酒店。让我没想到的是，两名当年的门卫竟然还在那里工作，而且认出了我。
“舒尔茨先生，能与您再见面真是太好了！”他们惊呼道，“我们永远不会忘记经济衰退那年您做过的事。其实，当时听完您的会议，我们还聚在一起讨论了一下要如何让客人满意呢。”
那一刻我的内心充满了自责，觉得自己当初不该那样揣测和误会他们。“我要感谢当初你们和大家做的一切！我们一起挺过来了，对不对？”我说。
随时关注经济风向标并快速做出反应，这一点拯救了我们所有人的生活。
