浅谈华为的“人才管理之道”与文化的融合

华为认为企业的持续发展、战略目标的实现，需要建立两大平台：业务管理平台和思想统一平台。而驱动这两大平台的核心则在于关键人才和管理干部。华为通过持续的模式化的管理变革，筛选出可运行的业务管理体系，再持续通过华为的“变革、发展、稳定”三角支撑关系理论，实现自身管理体系的动态平衡，保持华为长期稳定发展。并且在通过业务发展不断变革的过程中，还完成了一件事，那就是统一了全体华为人的思想：

以客户为中心（Customer-Centricity）

以奋斗者为本（Dedicated Employees as Our Foundation）

长期艰苦奋斗（Long-term Dedication）

坚持自我批评（Continuous Improvement）

华为也通过业务变革和企业发展变革，培养和锻造了一只数量庞大的“敢打必胜”的人才队伍。

它山之石可以攻玉，华为的人才管理模式，对每个企业来说都很受用，为什么是华为？这是“一千个读者眼中会有一千个哈姆雷特”式的问题，究其原因，已有人总结过，华为成功之道就是六个字：用好人，分好钱。而华为的“人才管理之道”正是紧紧围绕这六个字展开的。

在人才管理方面，华为的人才发展逻辑主要围绕“选、育、用、留”来展开。

选：干部从基层中选拔

选人是人才管理中最核心的环节，选对人才能事半功倍，正如华为的核心用人观——最合适的，就是最好的。华为基本法明确规定，没有一线实践经验的人员不能被提拔为干部。任正非也曾说：干部一定要有一线战斗的经验，否则难当大任。华为要求干部必须来自基层，可以确保干部在晋升之前对工作内容、理论知识、工作难度都有充分的了解，从“战斗”中成长，才能更好的带兵打仗。

育：打造华为版“黄埔军校”

首先，华为坚持用最优秀的人培养更优秀的人。其次，系统建立了完备、全方位的培训体系、严格的培训制度和完善培训计划。再次，培训重点侧重实践。华为在员工培训中实行“721法则”，即70%通过实践学习，20%通过导师帮助，10%通过课堂学习。并建立了干部评价体系，更加注重干部晋升之前的实战经验，是否经历过“血雨腥风”，参加过战斗，是否有能力取得胜利，真正做到了从实践中选拔人才，通过训战结合方式培养人才，并选拔出最优秀的人才，为其所用。

用：灵活的干部流动机制

华为在高度重视人才储备的同时，让干部群体保持了极强的流动性，在淘汰上，通过实行每年10%淘汰制，定期对绩效不合格团队干部进行调整，重新确定职级和薪资，并通过一年“冷冻期”激发被降级干部“复活”的战斗力。通过推行“赛马机制”——让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励），激发员工为自己奋斗的意识。在晋升上，华为推崇“之”字形的成长路线进行干部培养，通过轮岗制和选拔制，激发干部群体活力，累积全流程实践经验的同时，赋能干部群体成长。

留：系统、完善的人才激励政策

华为的人才激励在物质层面和非物质层面都卓有成效。前面提到的是六个字秘诀里的“用好人”，“分好钱”就是华为能够取得成功的另一个重要因素，在物质激励方面，华为内部推行虚拟股权制度，实行全员持股，高收入也促进了华为人才的良性循环。另一方面，华为真正做到了“不拘一格降人才”，实行技术和管理双晋升通道，网罗和汇聚全球英才，与员工共享企业发展成果，在思想上通过企业文化实现统一，在业务上通过变革实现战略聚焦，真正实现了利出一孔，将华为打造成为优秀的世界级企业。

现在，我们再盘点一下华为的人才管理之道和“六个字”成功秘诀的关系，“选、育、用”是做到了“用好人”，“留”是做到了“分好钱”。

还记得前面提到的两个平台么，“业务管理平台”和“思想统一平台”，华为在业务变革的过程中，通过成熟的人才管理模式，不断强化对人才进行有效管理的能力，并且在业务导向和文化导向上都指向了一点——“以奋斗者为本”的核心文化，两个平台神奇的交集出现了，因此我们不难看出，“以奋斗者为本”正是贯穿华为人才管理全过程的核心精髓，华为真正做到了企业价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，以业绩论“英雄”。

所以，我认为，企业文化做得好，也是华为基业长青的秘诀。华为长期一以贯之的“以奋斗者为本”的核心文化已经变成所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，通过文化与管理相结合，在业务和人才管理上实现全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，源源不断地激活企业内生动力，这股力量支撑着华为不断地走到今天，走向未来。