作者：孙兵--中国企业文化管理专家、实战导师

来源：AG九游会企业文化与管理（ID:topduty）

在中国倡导高质量发展环境下，中国企业正经历着复杂化、多变、结构化改变、模糊化的环境挑战。在这样一个可以说是风云诡谲的时代，企业自己面临着向前看和向后看的问题。

1、企业“向前看”与“向后看”

我国经济发展进入新时代，展现最基本的特征之一就是由高速增加阶段转向高质量发展阶段。

·“向前看”，是指以科技创新为基础的产业快速迭代。

我们正进入第四次工业革命时期，第四次工业革命主要体现在以下三个方面：

物理类：无人驾驶、3D打印、高级机器人、新材料；

数字类：物联网（物理应用与数字应用结合）；

生物类：生物基因工程。

中国也制定了一系列高科技发展、高质量发展的远景规划和战略规划，人们对于生活质量的追求也越来越倾向以高科技为依托的便利化、快捷化和高价值。 

·向后看，是指在高速发展、科技进步的同时，人与组织反而更倾向于寻求最原始、最根本的初心和动力，以此来支撑其高质量、高价值、可持续的发展。 

大家基本都走在追求高速度、高效率、高价值回报的路上。我们发现，人们越走得越快、走得越远，越想回头想：我为什么要做这样的事情？越想回头看：我们开始的当时是怎么想的，我们来时的路在哪里？或者说，经济越发展、社会越进步，人们越倾向于对于意义的追求，越倾向于对组织和社会的支持感的依赖。这种追求，已经使得我们很多传统的管理提出了挑战。

如果科技和经济过快发展，不注重于精神，尤其是“意义”的追求，那么：精神就像你的泳裤，就会追不上你游泳的速度。当涨潮的时候大家都在挣钱，不会去想落潮时候的危机，但等到潮落之时，也就是经济环境不好的时候，你会发现你的形象很尴尬，因为你光着。

我们的一些组织和个人，在经济新常态中已经不太适应，在外部形势急剧变化尤其是像今年这样的全球公共卫生危机下的经济失速的环境里，更是瞬间或者陆续出现窘境。这种情况看上去是外部的原因，实际上是企业的定力不够，内心缺乏定力、内功缺乏耐力，内劲缺乏生长力。 

“向前看”是组织和个人的现实追求，“向后看”是组织和个人支撑“更好的现实追求”的保障和内在动力。也就是说，随着社会的进步与发展，人们开始注重真正的生存质量——物质质量和精神质量的相互促进。而“使命驱动型组织”正是在这种环境和背景下被提出和应用的有效组织构建模式。 

实际上，中国企业是具备构建“使命驱动型组织”的丰沃土壤的。我们也发现，越来越多的中国优秀组织开始重视使命驱动。以两家企业为例：

1.中国建筑：拓展幸福空间

建筑就是空间的延伸，中国建筑所做的事情始终都围绕人类活动的空间来展开，希望为世界、为每个人带来微小而美好的改变。AG九游会帮助他们确立了其使命：拓展幸福空间。

这条使命意味着中国建筑为社会提供的建筑一体化服务，不仅关注建筑物本身的使用功能、绿色环保和人文科技等元素，创造和谐宜居的生活空间，更关注建筑带给人们的心灵的愉悦与自豪的精神感受，为每一建筑注入灵性，让幸福充盈在每一个空间，给人类和社会进步拓展更多承载幸福的空间和精神家园。

伴随着“一带一路”的国家战略，中国建筑“拓展幸福空间”已经成为中国文化的一张名片。使命确立近十年来，中国建筑换了三任董事长，这条使命都没有动过，甚至还成为了他们的品牌slogan（标语，口号）。他们内部员工也开玩笑说，觉得找到了自己日常搬砖的意义所在。

2.中航信托：承信受托，让价值和精神永续成长

中航信托是一家现代金融企业，2019年，以35.84亿元的信托业务收入位列全国68家信托公司的第4位

在创立初的七年时间里都没有拿到牌照，董事长姚江涛先生坚定地表示：我们肯定能过好。一群人靠着这种信念与坚持，积蓄力量，砥砺前行。等拿到牌照后，姚董事长居安思危，未雨绸缪，开始进行企业信念、行为、规则的梳理和重塑。我们给他确立了清晰的使命：承信受托，让价值和精神永续成长。

众所周知，金融就是以价值为核心的，用金融手段、金融产品的组合，帮客户创造价值。但其实，在创造物质（金融价值）的同时，更重要的是中航信托还不断地向客户、向社会、向团队提供向上的、积极的精神服务。这也是与其他金融企业最大的不同。未来，这种不同会给企业带来更好的价值回报。 

人与组织都在寻求最原始、最根本的初心，以支撑其高质量、高价值、可持续的发展。使命使组织成员达成共识，这种共识让组织成员目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。让所做之事与心中信念达成共识，“不忘初心，方得始终”的意义就在于此。找到企业最根本的东西，就是找到了共鸣。

2、使命性驱动性组织到底给企业带来什么？

1、使命推动世代忠诚

理解公司的宗旨可以帮助员工回答“我属于这里吗?”盖洛普的研究显示，确保员工每天有机会做自己最擅长的事情，强调使命和目标，是留住千禧一代、x一代和婴儿潮一代的两个最有力的因素。

超过四分之一的千禧一代强烈赞同“如果未来12个月就业市场有所好转，我将会去另一个组织找工作”的说法。这使得我们比以往任何时候都更重视自身的优势和使命，以降低人员流动成本，防止关键员工流失，尤其是千禧一代的流失。

给大家讲个故事：

上海一位民营企业的董事长，他女儿从美国回来，女儿说要找工作，但她不想在她父亲公司工作，他问她女儿找工作的选择条件是什么？她就说第一有意义，第二有意思，第三有钱赚。

他对照这三点发现，自己的公司不符合他女儿的职业标准。他发现自己只会挣钱，员工离职率很高，连自己女儿都不想来。

也就是说，企业能不能留住这些更优秀的人才，在于我们能不能给员工创造一个有意义、有意思的工作。有意思就是他觉得自己在这里工作很嗨，很有意思，哪怕几个人一起加班，把问题解决掉也是很有意义的。

2、使命促进客户参与

强大的使命促进品牌差异化、消费者热情和品牌参与度。不幸的是，只有大约四成(41%)的员工知道自己公司的宗旨，以及公司品牌与竞争对手的不同之处。缺乏品牌意识不是市场营销的问题；这是一个以使命为导向的领导和管理问题。

3、使命提高了战略一致性

结盟始于一个明确的目标——组织的目的是什么以及为什么。君子有所为有所不为，那么使命确定的时候，有些东西我必然要为而有些东西是不为的。

4、使命带来清晰

使命意识指导决策和判断。明确什么是最重要的，有助于领导者为公司确定最佳路径，并帮助他们设定优先级。这种清晰激发了信念和奉献精神。

5、使命可以衡量

为了让使命和目标的价值最大化，领导者需要对员工及其工作态度，以及如何将其与公司的使命联系起来。现在太多数的人选择的是“眼前的苟且”就是因为没有把使命能发挥的价值最大化。

当组织与员工理解使命的意义与价值时，它确实可以产生较高水平的员工敬业度和积极的工作文化，并且因为他们对公司的忠诚度更高，所以任职时间更长，随着时间的推移而减少了组织的成本，提高了生产效率。与那些只以挣钱为动机的员工相比，以使命为驱动的员工在一家公司工作五年的可能性要高出54％，成为优秀员工的可能性要高出30％。

高效能组织是与打造使命驱动型的公司相联系的。使命宣言必须反映他们致力于为当地和全球服务的社区带来更高社会福利的承诺。真实性和透明度确保信任的建立。

组织具有高信任度，其成为收入增长的高效能组织的可能性是低效能组织的2.5倍。在那些拥有强烈使命的公司工作的员工中，有81％认为其利益相关者信任他们的领导团队，而在没有强烈使命的组织中，这一比例为54％。

在高度敬业和有意义的驱动下，企业会打造出强大的工作文化，从而获得成功，击败竞争对手，留住并吸引优秀人才。

最后向大家分享乐高CEO说过的一段话：

“我们需要赚钱，但乐高集团有一个更深层的使命。”

“金钱就像身体里的氧气，我们不需要主动呼吸空气，氧气就会自然而然地进入我们的体内。”

“我们不需要想着怎样赚钱，赚钱是我们完成使命后，自然拥有的结果。反过来看，赚钱又是我们实现这一使命的入场券。”

“不忘初心，方得始终”的意义就在于此。找到企业最根本的东西，就是找到了共鸣。