除了价值观和愿景，卓越的领导者还应当具备这些品质……

现实中存在的公司罪恶和贪婪，证明许多有权势的人缺乏足够的成熟度和心理成长，以致无法觉察他们内心深层次的价值观，更不用说在这些价值观引导下的生活。当下的商业风气就算不是迫使人们把关注点放在财务而不是社会或者环境状况上，至少也在鼓励人们去随大流而行，这使得情况变得更糟。股东，尤其是机构股东期望和要求财务回报，而不是那些从人的角度来衡量的回报。

对于越来越多更加成熟、更受价值观驱动的人来说，这是一种陈旧的游戏和心态，是不可持续或者说不能被接受的。这些人是未来的领导者。如果我们在乎子孙的未来的话，他们是唯一值得我们接受或者选择的领导者。

一个训练有素的专业教练将能够运用一系列的练习来穿越意识的层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的品质。以教练方式探索教练对象过去的行为和激情，可以显示出一种模式，这种模式可以在精确度和范围广度上进一步完善。也许，我的亲身经历可以对此做最好的说明。

1. 个人案例

1970年，我就开始自己的个人发展旅程，那时我正在加利福尼亚州学习最前沿的心理学。我认识到，在我开始探索自我和自己的价值观，更清楚地探索社会问题之前，我首先必须摆脱来自父母、社会和文化的制约。之后，我的关注点从自己转向他人，我对于自己先前忽视的，而现在看到的世界感到失望。

我开始传播个人发展理念，但并不成功，因为很少有人听过它。之后，我被卷入反越战激进主义，开始关心无处不在的不平等和剥削。很快我就陷入了众多问题。这段时间我很明显是处于价值观驱动的状态，但是我的关注点太分散了。因为那时没有教练，在一位治疗师的帮助下，我发现了我可以有所作为的问题和我最有热情的问题都是和公正有关。

我也关心许多其他的事，并总是支持他人去应对它们，但是很明显社会公正是我的人生之路。我开发自己的潜意识，去探索这是否是某种意义上的治疗问题，是否在我遥远的过去，遭受过或者造成过一些不公平的事，所以试图救赎自己。但那里什么都没有，所以，我开始接受我的使命是尽可能地促进公正。

随着时间的推移，这个使命变得明显过于宽泛了，我需要将其更加具体化。所以又一次，这一次在一位教练的帮助下，我回顾了所有我最困惑和最想改变的事情的特点。我发现我所最憎恶的不公平的形式是大大小小各种形式的权力滥用，从虐待孩子到大公司欺负他们的员工、客户和供应商。

这使我明白了我有多喜欢以及为什么喜欢大公司的教练和领导力工作。再往大了说，最让我厌恶的是超级大国对小国家的干涉，以及他们的权力精英、他们的领导者。

我希望这个简短的个人故事能够解释，如果我们最初选择成为价值观驱动的人，可以采取什么办法专注于这些价值观，让它们引导我们重启生命之舟的航程。

2. 价值观驱动的领导者

我们需要由价值观驱动的领导者——这里的价值观是集体价值观而非个人自私的，那些拥有具体明确的价值导向的，以使它们能够更好地用在最合适的问题上的领导者。

如果一个企业高管突然有了一个警醒，比如内心烦躁，或者是一种无目的的感觉，他也许会想要在教练的帮助下探索他的价值观。这时，他个人的价值观是否与公司价值观(我是说公司所奉行的而不是公司所宣传的)相符这个问题可能会浮现出来。如果二者不相符，他会面临一些艰难的选择：离职；或者承担起责任，改变公司现存的价值观，使之更符合通用的、更高的价值观；又或者，如果他级别没那么高，他就要寻求他们如何在公司内部表达他们自己的价值观，以造福于所有人。

理查德·巴雷特(Richard Barrett)曾在世界银行的人力资源部门工作，设计了一个他称为“公司转型工具”的系统，依据一个类似于马斯洛的模型，用来测试公司里每个人的价值观。所有员工都需要花15分钟从网上为公司定制的模板中选择一组他们自己所奉行的价值观，一组他们眼中公司的价值观，还有一组他们希望公司奉行的价值观。经过电脑分析后，公司会给每个人提供他们自己的价值观清单，以及员工如何看待公司和他们希望公司如何发展的清单。后两者之间的差别清楚地展示了哪些工作需要加强。

细分的模块可以准确显示不同的部门，不同薪资等级，不同性别、年龄、职务等的价值观，这样选定范围内存在的弱点就会暴露出来。这个程序提供了很多我无法在这儿描述的有用信息，包括一个专门的领导力部分。

不过，所有这些信息都可以在网上或者在理查德的书中找到。这是一个很棒的系统，我推荐所有的公司教练和人力资源专业人士，在董事会或者财务总监不希望内部政策和流程发生改变时，使用这个系统。这些发现是清晰的、显著的、深刻的，在大多数情况下是有说服力的。

然而，如果那些草拟公司使命和价值观声明的高管们，发现他们想往左边走而员工想往右边走，他们会陷入两难的困境。强迫员工改变内心的价值观来与公司的规定保持一致是很危险的。高管们需要考虑他们如何能更好地使公司价值观与员工价值观保持一致。

这实际上是责任心的转变。在实践中，人们通常是可以找到或者通过协商获得能够满足所有人需要的价值观表述的。

3. 原则

领导者不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。全系统思维与原则密切相关，任何行为都可能在没有关联的领域带来意想不到的后果。这种可能性往往完全无法预测，“尽力而为”意味着一个人的行为需要在组织的指导原则范围内进行。对于那些在个人发展旅程中走得更远的领导者而言，这也是与领导者的存在目的相一致的。

让我们看个例子。正如澳新银行前任首席执行官约翰·麦克法兰在本书的推荐序中所说，“伟大公司的领导力是基于原则的。”以下是澳新银行在公司网站上对其价值观的介绍：

在澳新银行，我们的价值观是“做好正确的事情”。

我们的价值观是对我们作为一个组织所代表的东西的共同理解(它描述了我们在任何情况下都不愿意妥协的事情)与我们的客户、我们的股东、社区和彼此。

澳新银行的价值观除了可以帮助我们取得更好的商业成就，还能规范我们的行为准则和道德规范。价值观指导我们的行为，帮助我们在日常工作中做出决策。

我们的价值观是：

正直：做正确的事

协作：为了客户和股东齐心协力

负责：为自己的行为负责，说到做到

尊重：珍视每一个声音，将客户的观点引入公司

卓越：做最好的自己，帮助人们进步，具备敏锐的商业头脑

我们可以看到，这些价值观已被表述为原则。原则的要点是，它们指导行动和行为，同时又有足够的灵活性来处理突发情况。正如原则是相互依赖的高绩效文化的重心。

2、愿景

宏大而深远的愿景是领导者必须具备的第2个基本品质。由于竞争的加剧和不确定性的增加，企业领导者很容易纠结于盈亏平衡问题，他们似乎被数字蒙了眼，无法将视野转移到电脑屏幕之外，更不用说看看窗外的世界。

有多少领导者做决策时，考虑过对子孙后代的影响？这些决策是否反应及延续了旧的方式，造成更多的环境退化或社会不公，还是让事情变得更好？

仅就财务方面而言，要求领导者应该有长远的愿景很容易，但是如果面临财务和愿景的两难选择，并且每次完成财务指标，就会获得一大笔奖金，人们通常还是会根据实现短期财务业绩的能力来选择领导者，而不是根据他们的愿景。长远的愿景作为一种领导者品质被削弱和低估了，这会导致更糟糕的潜在后果。

尽管现实是创新和突破总是在不同的或者更广的视角下产生的，但在过去企业的愿景往往是狭隘和聚焦的。今天世界的各方联系紧密，交流即时迅速，因此，全方位的系统思考已经非常有必要，而且将来它更不可或缺。这自然而然成为进一步个人成长的一个重要产出。

那么，作为领导品质的愿景是什么?

它分为两部分：

第一部分是“展望”和梦想的能力，即要创造一个清晰而大胆的图景，来展现在不受常规限制和阻碍的情景下，领导者所希望追求的长期未来。这从深度上包含了悠远的时间周期，从广度上看包含了以全系统性思维的方式来建立超越边界的连接。

第二部分是“有远见”，以鼓舞人心的方式传达这种图景的能力。通过对愿景的沟通和由此迸发出的激情，追随者才会产生，试问无人追随的领导者又算什么领导呢?

3、真诚

下一个不可或缺的领导品质是真实：做真实的自己，并且不害怕在他人面前展示真实的自己。

做真实的自己是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见，以及我们一直附在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从对于下列事物的恐惧中解放出来：害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝以及许许多多自我中心的害怕。

次级人格模型(subpersonalitymodel)对教练解决真实问题非常有用。个人持续发展的过程中有一个阶段，是在有经验的教练的帮助下学习退后一步，变成一个冷静的观察者。就像乐队中的指挥，他们可以调动任何乐器或者乐团并且管理整个乐章，但是自己不演奏一个音符。这就是我们所说的自我精通的状态，它会带来强大的个人力量和自信。

在心理治疗领域的术语里，这个地方被称为“我”，有时被描述成我们的真我或者本我。罗伯托·阿萨吉欧利(RobertoAssagioli)定义的“本我”是纯粹的觉察(自我觉察)和纯粹的意志(责任)之内的地方。

在大多数时候，这是一个真正的领导者的理想境界。这是一种强大有力、无所畏惧、真诚、始终如一的状态。不经过深入的自我发展，很少有人能够到达这种境界。这相当于吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》(Good to Great)中所描述的第五级领导者，其中核心的品质包括了谦逊的个性(自我觉察)和职业的意志(集体责任)。

教练在每一次帮助教练对象变得更加具有自我觉察和更有责任感来面对一个挑战时，他同时也在帮助她变得更加善干表达本我的品质；换句话说，她有更多的时间活得更接近她的本我，或者更真诚。

转变不是一夕之间发生的事，也不是上两次教练课就能发生的。它是全力以赴和长期坚持的结果，也许要经历像“灵魂的黑夜'那样的精通危机，但这是为了做到本我，或在大多数时间活得真实而付出的小小的代价。这里是开始领导他人的起点。绝对的真实总是与最好的价值观和愿景密切相关。

4、敏捷

领导者的另一个关键品质是敏捷。当今世界变幻莫测，因此，领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。

现在，在新的条件要求改变时，我们主动迅速改变，这是未来生存的必要手段。必须强调，这并不是在个人价值观或真实的“我”的层面上重塑自我。

敏捷是两方面的个人发展的成果：

一方面是摆脱来自父母、社会和文化的固有成见和旧的信念与假设的束缚；

另一方面是消除恐惧，尤其是阻碍人们对改变持开放心态的对未知的恐惧。

“未知”包括很多，例如，未知水域、无法预见的其他人的反应和整个系统的意想不到的后果。

“敏捷”一词让人联想到青春和身体。这是一个普遍持有的概念，在某种程度上是现实，变老的时候，我们变得不那么敏捷。如果想要保持柔韧性，身体的每一个肌肉或关节都需要锻炼，思维也是如此。

随着年龄的增长，通常从30岁开始，我们就会陷入无数的小习惯模式中。相同的休假目的地、相同的酒、相同的购物日、相同的衣服、相同的上班路线、相同的餐厅里相同的菜品、相同的话术、相同的反应——这些都是僵化的例子和原因。请尝试一下下面这个敏捷作业：

活动：锻炼你的敏捷性

先尝试一周——小心，它可能会成为一种习惯，每天尽量避免重复之前做的每件事，从最小到最大。列出你仍然习惯性地做的事情并在接下来的一周做出改变。

与人坦诚说出事实，而不是表面敷衍，了解出租车司机的兴趣，拜访养老院里的老人，清理篱笆上的垃圾，和街头音乐家或街头乞丐聊天，施舍5英镑而不是50便士。想象你从来都不会考虑去点的菜，然后去尝试它。

尝试不同的事情可以锻炼心智的敏捷性，你的身体也会受益。做了从未尝试的事情后，你会发现自己扛过来了。毕竟，习惯是避免恐惧的重复行为。打破习惯，开辟了新的途径，使生活更有趣，打开了新发现的大门，认识了新的朋友，甚至带给你喜悦的泪水。

有些人会发现，在工作场所之外尝试改变比较容易，但实际上，同样的原则也适用于工作。

5、一致性

商业场景中的一致性通常指的是在企业中董事会成员之间必要达成的一致性，或者团队在实现目标或共同的工作方式上的一致性。这些一致性十分重要，但是更重要的是领导者内在的或者心理上的一致性。离开这种一致性，外露的工作场景里的一致性就很难实现。

那么什么是内在的一致性呢？当然，它指的是我们的次级人格的一致性与合作性。如果企业领导者在重大决策上面临内心的冲突，随之而来的后果将可能是非常广泛的。

例如，在并购或公司改革的案例中，对于决策者来说，第一个选择可能带来个人利益；第二个选择可能带来较少的个人利益但给企业和客户带来长远利益；第三个选择可能对社区、对社会、对环境更有利。

如果领导者无法消除内心的冲突，他就无法全力以赴兑现自己的选择。他做的决策取决于他最重视什么，或者说他自己的价值观是什么。当自我或者次级人格的不同部分持有不同的价值观时，制定决策的过程就变成了不同价值观争夺主导权的冲突过程。当我们的内心发展时，我们的价值观会出现改变或者拓展，所以这种内心冲突是我们成熟过程的自然结果。

当团队成员有不同的目标时，团队不可能像他们目标一致时那样高效。但是，这一点并非完全不好。团队中存在不同的观点可以产生有益的讨论，最终产生一个经过了多种视角下的深思熟虑的结果。但是，一旦争论结束，每个人都要服从那个达成共识的决定。这是人与人之间的一致性。每个想做领导者的人都需要发展他内心的一致性。如果他不这样做，其他人会认为他多少有点精神分裂，不知道该如何与他相处——他们搞不懂自己到底在和谁相处。

有时候，领导者缺乏一致性的原因和程度并不能为他自己或者他人所清楚地了解。对他们来说，他只是看上去前后不一，不可靠，不可信，或不真诚。

看看目前的企业和政治领导者，就可以明白这个问题有多么明显和广泛。这一点也不奇怪，因为我们所有人都或多或少存在这样的问题。这是人类固有问题的一部分，不过如果它们被更广泛地认识和接受，通过家庭教育、学校教育和技能训练是能够减轻的。

未来的领导者

因此，未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商，这是一个强大的组合。

所有这些成分都是有机的、家庭种植的、无碳排放的。事实上，它们就在你的内心深处，只等待你去收获。