在组织当中，自下而上的信息传递与自上而下的命令同样重要。没有了自下而上，处在上层的管理者就容易想当然，出现“错位”。那么，作为CEO，该如何消除这种错位呢？ 以下，Enjoy：

前段时间网络上刷屏的电影《囧妈》里，徐伊万和他的妻子张璐在电影开头有一段这样的对话：

张璐：我得走了。

徐伊万：唉唉唉，你把这个台灯拿走，我帮你修好了。

张璐：我告诉你我从来没有喜欢过这个台灯。

徐伊万：你不喜欢这个台灯吗？！

张璐：从它进家门的第一天起，我就觉得它长得很做作。

徐伊万：你怎么可以这样骂它？

张璐：你看，这就是我们俩之间的问题。你心里面长了一个幻想的老婆。她应该喜欢什么，讨厌什么，该怎么说话，你全都设定好了。你为什么要锲而不舍地改造我呢？都这么多年了，你难道还没有意识到我不是你想的那个人吗？

……

这是一个典型的以己度人的案例。企业里的这种情况也屡见不鲜。在做咨询的过程中，遇到过这样的例子：员工在面对上司的询问时以为自己只是“正当防卫”，但上司却认为是“发起攻击”；一名CEO以为自己打造了最佳工作场所，员工却觉得公司氛围压抑、关系冷漠；有个老板认为自己友善、慷慨，员工感受到的却是声音没有被倾听、付出没有回报……这难免令人沮丧。

在组织当中，自下而上的信息传递与自上而下的命令同样重要。没有了自下而上，处在上层的管理者就容易想当然，出现“错位”：

你以为自己是精明，别人认为是狡猾；

你以为自己是立场鲜明， 别人认为是固执己见；

你以为自己是激情，别人认为是冲动；

你以为自己是自信，别人认为是傲慢；

你以为自己是幽默，别人认为是不得体；

你以为自己是精力充沛，别人认为是过于亢奋；

你以为自己是强势，别人认为是死硬；

你以为自己是注重细节，别人认为是吹毛求疵；

你以为自己是安静，别人认为是被动（或者没主见）；

你以为自己是敏感，别人认为是情感需要过度；

……

这里的“你”不是指下属，“别人”也不是指上司，错位的发生是相互的。那么，作为CEO，该如何消除这种错位呢？ 

“反馈”很重要。这个词已经算不上什么新概念了。但有人认为，正式的反馈制度在企业当中的应用也仅仅是近三、四十年的事情。实际上，依然有许多人有意无意地忽视它的作用。有时，管理者不喜欢听到下属们提出的反对意见；有时，下属们不愿意提出自己不同的想法。然而，无论如何，时间越久，情况可能会越糟。

Mark Goulston博士在他的《心理学家的倾听术》一书当中推荐了一种让CEO获得有效反馈的方法，叫做“PEP CEO 挑战”。他建议，如果想改善组织当中错位的文化或境况，一名CEO可以考虑给全体员工发送这样一封邮件（根据中文表达习惯，原文略有改动）：

我需要你的帮助，把公司变得更好。你对我说的一切，都将完全保密。 

假设你去参加一个集体活动，听见某人正在谈论他（或她）所在的公司。这个人认为自己的公司在激情、热忱和自豪感这几个方面，全部都可以打满分。如果你认为自己的公司没有这么好，你会有什么感觉？如果是我，我会非常羡慕，且对自己的公司感到不满。 

现在我请你在激情、热忱和自豪感这几个方面为你自己的工作和咱们公司打分，最低1分，最高10分，你打的是多少？如果你的答案中有任何一项低于10分，为了提高分数，应该做哪些事？应该怎么做？请以匿名的方式把你的回答交给我。请注意：不要把这当做罗列不满对象或“站队”的机会。 

收到大家的回复之后，我们会挑出呼声最高的一批改进建议，公布出来，并提出相应的改进与行动方案。感谢大家帮助我们把这个公司变成一个让所有人都能感受到激情、热忱和自豪感的地方。

为什么是激情、热忱和自豪感呢（“PEP”是这三个英文单词的缩写）？

激情关乎公司的使命和愿景。使命和愿景让公司所做的事情变得重要，让人看到希望，这是一种正能量；热忱关乎任务的执行。仅仅依靠激情做事是不够的，激情不可能一直持续。领导者以身作则，全体员工才能与他（或她）一起尽职尽责；自豪感关乎道德与价值观。想想那些近年来被负面新闻缠身的企业，当一个组织违背了道德和社会正义，其员工很难引以为荣。

一家公司的CEO应用了这种方法，并根据员工的建议对公司加以改进。他们的业绩一年之后有大幅提升，而且员工的激情、热忱和自豪感翻倍。他得到了回报——激活公司自下而上的沟通机制的回报。

值得指出的是，这种方法不仅仅是发出一封信就完了，作为“挑战”，公司CEO可能要“忍受”铺天盖地的建言，也要鼓足勇气采取变革措施，这甚至包括对自己的改造。因为只有这样，发出的信才会有效，沟通才会有效，公司的文化变革才会有效。