企业文化建设和企业文化管理是一组经常被混淆的概念。然而，恰恰是这种混淆以及由此产生的争论，反映了企业文化相关理论在中国的发展趋势。

    企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。由于海尔公司把令人瞩目的业绩提升归结为“文化先行”和“理念先行”，使企业文化的概念开始被接受和传播。之后经过“企业文化与思想政治工作”和“企业文化与CIS”的轮番讨论，使企业文化在企业管理体系中的独立地位终于得到了普遍认可。但是，与过多的概念探讨形成鲜明对比的是，企业文化的结构实质与操作内容却长时间地停滞于起步状态。 

       对于管理咨询界来说，长期以来，企业文化咨询的内容就是企业文化建设，即便是提到文化管理，其内容也与文化建设少有区别。这种长期的混淆，一方面抹杀了企业文化对于企业管理的引领作用，将其等同与战略、营销、人力资源等职能模块，致使众多优秀的管理方案由于缺乏价值认同基础而搁浅，使管理咨询倍受质疑；另一方面，许多基于这种混淆的不当操作，将企业文化咨询等同于文案撰写和活动策划，这种光鲜的表面文章使文化咨询的可信度同样岌岌可危。因此，不论从管理咨询还是文化咨询的角度，都必须迅速地界定企业文化建设与企业文化管理的区别，实现从文化建设到文化管理的质的飞跃。  

    一、 从二者的假设前提看，文化建设的前提是企业处于文化空白状态，建设的过程是实现“从零到一”，因此需要“无中生有”的策划和“强加于人”的导入，最后成为缺乏实际意义的表面文章。而文化管理认为企业文化是企业本身存在的，强调的是对文化的梳理、定位、提升以及不断完善，是一个“从一到二再到无穷”的渐进过程，最终达到通过文化管理持续提升企业核心价值的目的。 

     二、 从二者的工作思路看，文化建设对于企业文化、战略、市场营销、人力资源等管理板块是等量齐观的，甚至在战略优先的思路下将企业文化置于装饰性的附属地位。根据这种思路，企业管理的各个板块是可以独立操作的，这样忽略了意识和工具的协同作用。西方的先进管理工具是建立在其价值观体系基础上的，硬性地移植只会导致其“水土不服”。比如国内企业绩效考核体系的实施往往会变成西方契约精神与东方道德伦理的对决，常常半途而废。而从文化管理的角度来看，企业生存和发展的基础就是愿景和价值观，对于二者的认同与信仰是一切管理行为的必要前提，战略只是愿景和价值观的现实转化而已。根据这种思路，任何关于企业管理的变革，如果没有触及到以愿景和价值观为核心的企业文化，其结果只会是劳民伤财的形式主义。因此，管理变革只能从企业文化开始，从愿景和价值观管理开始，只有思想的问题解决了，才可能谈到工具的问题。从文化建设转变为文化管理，应该是企业管理实践的迫切需要。

      三、 从二者的操作内容来看，文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。而对于文化管理来说，这些只是万里长征的第一步。文化管理应该包括文化建设、文化深植、文化衡量和文化提升四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在衡量阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过衡量发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入提升阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。

     四、 从二者的项目范围来看，文化建设只是一个项目，而文化管理如果操作得当，将会是一组项目。由于文化管理必须通过系统变革来实践，所以其内容应该包括战略规划、品牌建设、组织架构以及人力资源等模块。这种庞大而复杂的体系，对顾问团队的素质和能力提出了新的要求。一方面，这个体系要求顾问团队能够整合各模块的结构性知识，另一方面，也要求顾问团队在各模块具备实际工作经验和解决问题的关键能力，而不仅仅是掌握单一的方法和工具。这对于文化管理的项目成员来说，无疑是一个巨大挑战。

     可见，企业文化建设只是企业文化管理的冰山一角，企业文化管理始于但不应止于企业文化建设。对于管理顾问来说，这既是挑战，更是机遇。只有不断地丰富结构性知识、持续提升解决实际问题的能力，才能使我们走得更远。