我们处在一个最好时代，互联网经济，机遇无处不在，也是一个最坏的时代，产能过剩，转型升级，随时都在变化。当企业处在这样一个时代，面临国际大环境，风云突变，一方面紧跟时代的脉搏，认真分析当前的形势，面对不确定性，决胜于未知，积极应对外界经济环境的变化，进行转型升级改造。

另一方面是苦练内功，进行组织内部改革，提升企业内部的核心竞争力，让组织内部足够强大，能够抵御外来的 “洪水猛兽”，最重要的是让组织发挥积极作用，让组织中的每一个人都能释放自己的潜能，让组织内部“活”起来，提升组织的内生动力，在组织内部营造积极的氛围，搭建一个开放、自由、共享的平台，让组织里每一个成员自动自发的挖掘自己的潜能，充分挖掘创造力，为了一个共同的目标，共生共息、共享资源、勇于担当、实现自我，创造价值。

国外知名企业在提升组织内生动力方面已经先行一步，有的企业已经做的很好了，如波音公司、GE公司等：
➤波音公司是在企业面临订单危局，在内部进行变革，唤起员工心中的希望，在公司内部寻找“鲁道夫”，通过开展一系列的员工参与活动，实现了订单爆棚；

➤GE公司作为一个发展多年的庞大组织，染上了“大企业病”，呈现出腐败、僵化、沟通不畅等问题，更可怕的是，管理层上下并不认为这有什么错，一部分人认识到问题，但束手无策，他们常常抱怨，却不知道解决问题。杰克·韦尔奇利用群策群力，让员工得到释放，让管理者得到释放，来化解难题。借助群策群力技术，帮助GE公司塑造了新文化，使其摆脱了臃肿迟缓的“大企业病”。

国外大企业在提升组织内生动力方面的做法也许在国内的经济环境下比较难借鉴，但是，我们可以根据自身的实际情况，量身定制，关键看国内企业掌门人的决心和魄力。

下面，7 重点介绍几个国内知名企业，他们在提升组织内生动力，激活个体活力方面，都是怎么做的，都用到了哪些“十八班武艺”。在我们面对不同的组织,不同的文化，不同的环境，想进一步提升组织的内生动力，激发员工活力时，能有一些启示。

1、联想的“发动机文化”

柳传志回想联想起跌宕起伏的30年，感慨最深的是“发动机文化”，它激活了个体，为联想的发展提供了持续动力。

联想提倡的是“发动机文化”，公司最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好公司发展的目标、战略路线，每个小发动机根据总目标的分解，明确自己的子目标，以及相应的责、权和利。

据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机沟通，看是否正确了解了上级意图。然后就可以召集本部门的骨干研究，小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

➤柳传志说：“只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。”

➤联想员工说：“这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。”

2、海尔的“人人是创客”

以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。用海尔的话来说，这是一个人人都可以是创客的年代。只有适应这个变化，才不至于让对的人离开你，但是你不是完全“拥有”他，而是怎么跟他合作、共享。

张瑞敏带领海尔整整做了十年基于互联网的组织转型，认为个体当中更重要的一个部分其实是他们的创造力，每个人一定要为自己的想法买单。

海尔是如何通过“三化”的具体实践，来实现人人创客的战略目标？

第一个就是“企业平台化”，也就是由原来的封闭组织变成开放的创业生态圈。目前，在海尔的平台上只有三类人：平台、小微、创客。在管理模式上，将原来的职能部门变为两大平台，即共享平台和驱动平台。海尔的平台化，就是搭建了一个创业机制和平台。如果某个小微或创业项目不能再为用户创造价值，可能就会被平台淘汰或兼并，这是一个生生不息的动态过程。“海尔就是要通过各方面的机制为用户打造一个有最佳体验的平台，从而形成一个共创共赢的生态圈。”

第二个是“用户个性化”，就是互联网时代，催生了“用户个性化”需求的爆发。因此，海尔的生产制造从过去的大规模制造，转变成现在的大规模定制，就是为了更好地解决消费者“千人千面”的需求。

第三个是“员工创客化”，当员工成为创业者、创客，无疑对人力资源体系是一种颠覆。

如何让员工自我激活？海尔通过三权来实现，即创业者（员工）可享有用人权、分配权和决策权。

对于曾经的中高层来说，要在企业中重新找到自己的位置：要么去做一个小微，要么自己去搭建好一个平台，让更多的创业者在你的平台上创业，而且取得成功。将这三权赋予员工，让他从过去的执行者转变成现在的总经理，践行海尔的文化追求--“让每个人都成为自己公司的CEO”。

3、华为的“让听得见炮声的人来决策”

任正非说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”向基层释放更大权力。让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。

华为总是由三个人组成基层团队，其有客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”工作小组。每个基层团队可以在公司授权范围内，直接向公司后台下达命令，进行产品的推广和项目的实施。华为“让听得见炮火的人来做决策”，完成了以客户需求为中心的流程梳理，既达到了快速响应、深入客户需求的效果；又在管理上通过分权，既让员工拥有权利，同时让员工承担责任，达到分权制衡的效果。 

我们看到华为是通过深挖原因，从系统的角度出发去考虑问题，找到各种关联因素，提供整体的解决方案的，而不是头痛医头，脚痛医脚。

4、新希望六和的“激活人才的主动精神”

陈春花谈到：“培养人才就是管理者最重要的一个职能。企业可持续发展的核心是激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。这几点做到了，培养人才的目标也完成了一大半。” 
陈春花在新希望上任后，也想着如何来激活员工的主动精神。新希望六和的主要做法是：

激活员工。首先拆结构，原来资源都集中在上面，当把结构调整了之后，拿出6个省出来竞聘；第二是激活人排在第一位的是要给岗位，岗位之外还得给资源，比如释放资源发展新业务的一些投资，给他做小团队评价的考核权，他自己能够做决策；第三就是约定好绩效，完成了给明确激励，让他能够分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。

建立平台。“人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的，对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对于员工成长的安排和支持。”基于以上认识，新希望六和同时推动内部创业计划，建立了四个平台，食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划，运营团队成员都可以持股。

陈春花谈到：“任何一个组织或企业都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。管理者的领导职能实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿、满怀热情为实现组织的目标而努力奋斗的过程。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这种体系下，人才能够真正发挥才能。而激活了接班人，激活了人才的主动性，企业才真正是有可能可持续发展。” 

总之，在提升组织内生动力，在组织内部营造积极的活力氛围，可以有多种的方式，互联网高科技企业有自己的玩法，而传统的生产制造企业，也可以有自己独特的打法，虽然路径和方式各不相同，但是，目的都是一个，就是让企业的组织和人发生改变，让整个组织和人“活”起来，面对快速变化的时代，能够提前变化，先人半步，快人一拍，最终做出正确的判断。而我们现在需要做的是，不是要对提升组织内生动力的那些 “十八般武艺”样样精通，而是要从中借鉴学习，为自己的企业找出合适的办法，然后行动起来！