在做管理咨询项目中，有很多企业有战略咨询的需求，尤其是在当下，企业面对不确定性，在智能网联技术、区块链、AI技术、物联网等科技创新和引领下，很多行业都面临被颠覆，为了让企业在市场中有一席之地，很多企业面临重大转型变革，在项目调研过程中，往往我们了解到有两种现象较为突出：

第一种现象是：有很多企业，尤其中小公司，很多企业都是老板说了算，老板定战略、定方向，老板觉得自己很孤独，常说没有人懂我，也没有人能跟的上我的思路，我说的，他们都听不懂，这样除了老板，谁都不知道公司的战略是什么，哪怕是公司的一些高管，也只能去猜测老板的想法和意图，当然要实现公司的战略目标，也是较为困难的。

还有一种现象是：老板说战略只要我自己知道就可以了，怎么出来的大家不用管，战略部门将老板的战略目标进行层层分解，制定详细的战略举措，下面的人按照我的要求严格执行就可以，将战略落实到每个部门和每个人的责任上，但结果是，战略执行起来落不了地，会打折扣，远远达不到老板的预期。

在这样的背景下，我个人感觉，即使战略定位清晰，战略目标明确，也很难战略落地在，因为在没有战略共识的提前下，战略更多的是摆设，想要真正落地就非常困难，因为战略落地是靠一群能够读懂战略、达成共识、密切配合的人来完成的，因此战略共识就显得尤为重要。

在战略管理研究文献中，战略共识一直被作为一个重要的构念。企业各级员工的战略共识对企业战略的成功执行具有重要的影响：共识程度越高，战略执行的效果就越好。

没有共识，企业的战略行动就会缺乏合力，不同方向的作用力会导致并加剧企业内部的摩擦，无谓地消耗时间和资源，致使战略目标无法实现。也正因如此，著名的战略管理大师，卡普兰先生和诺顿先生，在他们基于平衡计分卡提出的战略管理过程理论中，十分强调就企业战略问题对员工进行教育并与他们进行充分的沟通，使他们了解企业战略并达成战略共识的重要性。


学术界认为战略共识具有两大特征：

1、战略共识反映的是一种认知状态，是企业利益相关者群体对战略议题的共享式理解；

2、战略共识是企业战略决策过程的一个结果变量。
  
实际上，在战略共识过程中，更重要的是企业各级员工对本企业战略的认同程度和执行意愿，主要受到企业文化、薪酬政策和资源分配等因素的影响，因而，战略共识的生成和提升，客观上需要战略流程、运营流程和人员流程的相互匹配和密切协同。只强调战略共识的认知特性，而忽略它的情感属性，只会导致“虚假的共识”，最终无益于战略执行力的提升和企业绩效的改善。

此外，在战略共识过程中，积极促进中下层管理者和普通员工的战略参与，高度重视战略沟通能够增进各级员工对企业战略的理解，提高他们执行战略的责任感，从而有利于提升战略共识程度。战略共识的生成和提升，会促进企业不同部门之间和员工之间的协同和合作，因而有助于企业战略执行力的提升和绩效的改善，一旦中下层员工认为企业战略只是企业高管追求自利的工具，对企业战略缺乏信任，那么，他们执行战略的承诺也会大打折扣。

借鉴多年咨询管理实践，在企业战略管理时，对于战略共识，我们应该重点做好以下几方面的工作：


1、提升各层级员工的战略意识

当下正是高速发展向高质量发展转型阶段，很多企业在战略制定工作中的“一言堂”现象相当普遍，企业高管不重视战略宣传和沟通工作，致使中下层员工对企业战略知之甚少，战略意识也比较淡薄。因此，企业高层管理者应该在战略实践中，通过清晰的战略陈述和高效的战略沟通来培育和提升中下层员工的战略意识，以确保各级员工能够充分理解企业的愿景、使命和战略目标。


2、加强员工执行战略的情感管理

很多企业战略管理案例表明，要让每个员工自觉贯彻企业战略绝非易事，仅仅依靠“授权”和“硬指标”是无法完成的。就战略执行而言，理解是前提，战略认同和战略承诺是关键。而中下层员工对战略的态度和执行意愿主要受他们认同企业价值观的程度以及企业绩效评价和激励政策等因素或制度的影响。

因此，加强对员工的情感管理，是充分发挥战略共识整体效应的关键措施。企业的当务之急，就是要通过企业文化和激励制度等方面的建设和变革来实现企业战略流程和人员流程的紧密结合，以有效提升各级员工对企业战略的认同和责任感。


3、鼓励员工适度参与

目前相当多的企业把战略看作是少数管理者的事情，战略决策仅仅在范围很小的圈子里进行，而没有让中下层员工特别是核心员工适度参与。战略制定和执行的分离，导致战略本身曲高和寡，员工则我行我素。

其实，在战略管理中，允许和鼓励中下层员工适度参与战略制定工作，有利于增进中下层员工对战略的理解，提高他们认同战略的程度和实施战略的责任感，从而提高企业的战略执行力。因此，允许和鼓励员工适度参与战略制定工作，应该成为企业战略共识管理的重要内容。