找准「支撑点」的愿景，才有生命力

愿景，正在成为企业领导者们最关注的话题。在对组织的领导和管理实践中，领导者们经常听到的是愿景。然而，与愿景相关的工作，大都成为了领导者个人的工作，他们不知道应该如何去发挥愿景的作用，不知道如何去利用愿景感召员工集体，而是将愿景单纯地理解为将老板的意志转化为企业意志的过程。

由此可见，想要让愿景真正成为推动企业不断前进的动力，就要为愿景找到支撑点，并将愿景打造为企业实现目标的软实力。

为了找到愿景的支撑点，企业领导者必须要先从转变自身对愿景的看法做起。例如，在许多企业领导者对未来规划和设计中包括企业发展愿景的美好蓝图。无论是成为受市场推崇的企业，还是成为国内知名的品牌等，都能够让领导者自身感到工作的热情和动力。但问题在于，他们并不擅长找到愿景支撑点，将这样的愿景转化和表达成为具体的语言，更不懂得向组织宣讲愿景。这就导致企业的愿景没有成为企业从上至下齐心认同的未来景象，更缺乏实际的落脚点。

在企业实际经营中，这样的问题经常体现为领导者和下属的分歧——某些领导者和具体负责经营管理、技术管理的经理、主管在讨论工作时，能够感到对方并不认同他们的想法和理念，并因此感到失望和气愤。诚然，这样的情况有很多因素导致，例如，上下级之间、领导者和管理者之间利益的差距等。但更重要的问题在于，领导者心中空有愿景，而没有找到愿景的支撑点，才会导致员工不愿意被愿景牵引和指导。

如何让领导者心中的愿景成为能够提振员工士气并能够激发他们前行路上信心的工具？通过寻找和落实下面四个支撑点，就能将这样的目标予以实现。

1、支撑点一：准确清晰的表达方式

愿景的基本特征在于其目标的宏远和长期性，这样的特征构成了愿景的本质属性，但也正因为如此，导致企业愿景容易成为模糊而好高鹜远的口号。正因为如此，在研究愿景的支撑点时，领导者必须要将是否清晰和持久作为达成企业愿景的重要基础条件。

这样的要求说明，领导者提供给企业整体的愿景，必须要如同可视化图像那样容易被描述和感知出来，而这样的图像，不能只是建立在想象方法上，而是必须要如同现实那样可以展现在员工面前，从而产生强有力的支撑。

美国领导力研究学者玛丽·福莱特说过：“那些最成功的领导者，能够看到还没有变成现实的图景，也能够看到当下正在孕育而没有出现的细节……最重要的是，通过对这些图景的描述，他能够让下属明白，这并非是他个人所想要达到的目的，而是所有人的共同目的，是整个组织的愿望。”作为企业领导者，不仅仅只能看到企业目前如何，更要看清企业未来会如何，要让不同的员工看到自己处在的位置，同时也看清楚自身未来的样子。这就意味着，企业领导者对愿景的表达不是抽象的，而是形象化的。

因此，在向员工表达愿景时，企业领导不能只是用“优秀”“卓越”“一流”这样千瘪的词语，因为所谓的优秀、卓越和一流，具体是什么状态，员工并不清楚。这些愿景必须要用形象描述来体现出来。

蒙牛集团刚刚成立时，牛根生将企业的核心团队成员带到内蒙古呼和浩特市郊的一大片荒地，在那里，只有一望无际的荒草。牛根生站在荒地的高处，意气风发，对着自己的下属大声说道：“兄弟们，好好干。我已经看到，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产产房，而在那边是宽阔的高速公路！”

虽然顺着牛根生的手指看过去，只有漫漫荒野。然而，牛根生作为企业领导者所作出的清晰描述，却让身边人觉得希望不断萌发增长，工作起来也有了充足的干劲和动力。随着之后全体蒙牛员工的不断努力，牛根生起初设想的愿景果然兑现了。

对于这样的表达方式，曾经有企业家做过很精确的描述：“我们的战略叫做画饼战略，即告诉员工们未来的公司是什么样子的。”企业领导者必须将具体的愿景展示给员工看，这样才能确保愿景不会模糊。

比尔·盖茨向员工们描述企业未来时说：“我的愿景是让整个地球上每个家庭都拥有使用方便的电脑。”而乔布斯也告诉下属：“我的愿景就是让互联网装到你的口袋，并且随时能够拿出来使用。”

2、支撑点二：建立上下级信任

越来越多的企业习惯于用种种仪式感强烈的方法来激发员工的热情，然而，由于复杂的原因，即使是企业领导者口若悬河，也难以获得员工的信任。如果员工们不信任领导者、不信任组织，愿景的实现之路也就难以出现。

在研究领导力的学者看来，取得信任对于是否能推广愿景尤为重要，这是因为即使领导者能够勾勒出最美丽的愿景，但如果得不到组织中其他人的相信，也是难以产生价值的。同时，信任是整个企业内部的粘合剂，是愿景被接受的踏脚石。

然而，不少公司的员工对领导者总体来说是缺乏信任的。这是因为许多领导者认为，采取命令的方式来控制员工，在日常管理工作中效率很高。但实际上，这样的想法正是企业长远效率提高的阻碍，由于缺乏足够信任，企业的愿景无法落实，员工工作热情无法提高，也就难以获得足够的竞争力。

领导者怎样能够获得员工的信任，并让愿景被广泛接受？

曾在惠普（中国）公司中，有一个小型的图书馆，这个图书馆被命名为公司知识库，公司员工凭借自己的员工卡，就能进去借书还书，而根本没有人进行监管。借书的员工在自己电脑上进行借书操作，而借阅的书籍过了期限之后，员工们需要缴付罚款。

如果真的有员工在借书时不进行电脑登记，也不会有人知道，因为公司明确告诉员工，那里不会安装摄像机。这样的举措，让整个惠普公司的员工感到自己是被信任的，是被公司看做能充分信赖的人。正因为如此，惠普公司的愿景才能被员工们真正接受，并激励他们为公司作出贡献。

建立上下级信任是取得愿景推广成功的关键。为此，领导者首先要像惠普领导那样，积极信任员工。而并非怀疑员工是否能够独立完成工作，是否具有职业素养和职业道德。其次，领导者应该做出榜样，成为员工的标杆，当你的行动展现出你对愿景的信心时，将会发现员工对愿景也充满信心，并对你产生信任。

另外，在实现愿景的过程中，不断的成功也能够激发上下级之间的信任。人人都愿意追随那些成功的领导，如果你想获取员工的信任，就应该努力做出成功的事情。当你发现自己不断成功，就会发现，员工会追随你投入更多努力，更加接近愿景实现。

3、支撑点三：合理分解企业愿景

宏碁公司在成立之后，最先设置的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，而当该公司进军软件业之时，又进一步提出了“人类交往工具”的愿景。随着愿景的递进，宏碁的领导者对企业员工提出了新目标和新要求，其愿景的核心没有变，但却在不断地累计传递。事实上，宏碁将企业愿景分解并逐步提出，才是该公司二十多年来不断进步强大的重要原因。

正是因为企业的愿景最初都是宏远的，将愿景进行分解，对领导者来说就显得更为重要。

下面是领导者分解愿景的具体出发点：
首先，企业中不同阶层、不同部门或者不同员工，都有不同的利益关注点，在这样的情况下，企业领导者找到利益的契合点，才能正确分解愿景；

其次，企业的愿景有可能需要花费数十年的时间、数代人的努力才能得以实现，因此，分解愿景，必须要围绕终极愿景去设置不同的具体愿景；

再次，可以按照愿景实现的环节进行分解，在愿景变成整家企业共同追求的过程中，要做到对员工进行持久的宣讲，同时，还应该在坚持过程中做到动态实时的调整。

当企业愿景实现一个小目标之后，围绕着终极愿景，领导者必须要迅速提出不一样的目标，并通过更多途径来实现。

4、支撑点四：对员工时刻进行愿景灌输

大多数企业的愿景之所以没有找到合适的支撑点，在于一开始的宣传总是轰轰烈烈，而随着时间推移，对员工的灌输也就慢慢停止。同时，伴随更多年轻员工加入企业，领导者必须要让愿景成为被员工充分接受的共同目标，目标要具备充分的挑战性和可实现性。

想要做到这一点，企业领导者必须要找到愿景和员工个人利益的一致，不断向他们灌输其能够从实现企业愿景过程中的价值和利益。

例如，在世界500强企业之一的3M公司中，对员工进行愿景的灌输，并非以喊口号的形式出现，而是利用利益的影响进行统一。例如：
员工如果想成为发明专家或者是产品推广者，就可以向企业申请援助资金，用于启动个人项目，并确保开发时间在总工作时间的15％之内，同时也允许个人项目的失败。

正是这样的做法，3M公司在上百年历史中拥有了数万种高品质产品，不断让企业愿景得到新员工的接受。

单纯向员工重复愿景，必然会因为其单调、平庸而引发员工的逆反心理。因此，领导者有必要掌握相关方法，并在工作实践中积极运用，找准支撑点，做到正确分解与重塑愿景。这样，愿景将为组织运营提供更高的价值。