作为一个领导者，决策贯穿于他的整个领导活动的始终，因此能否确立正确的决策是关系领导活动成败的关键。任何一个组织中的领导，都会对决策给予高度重视。因为这不仅决定了他工作的成果，还决定着组织的发展，所以，如何理解和掌握决策的相关知识，也是决定领导者决策能力的一个方面。

领导者必须具备在错综复杂的情况下，对事物保持清醒的头脑和客观的认识，以及科学分析的能力，如此，才能制定出科学的决策，带领团队走向更光明的未来。

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1、科学决策能力，是成功领导者的必备素质

诺贝尔奖得主、经济学家罗伯特·西蒙教授曾经说过：“管理就是决策。”企业领导者每天都要对企业的各种问题做出决策，在多变的环境与多样的条件中，企业领导者每天同样需要在信息不充分的情况下做出影响整个企业命运的决策。

管理级别越高，做出的决策越大，决策越大，对企业的影响就越深远。如果重大决策出现失误，就会使所有的奋斗付之东流，将企业置于危险的境地。管理界流传一句话：一百个行动也无法弥补一个错误的决策，可见，决策能力的重要性。

一个企业未来是否能够得到好的发展，关键在于领导者正确的决策能力。

联想公司老总柳传志在互联网最火爆的时候，向FM365网站投入大笔资金，决定运营门户网站。结果，决策失误，给联想公司造成一定的不良影响；

顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定进行大规模扩展，后来，这个决策也被证明是错误的，顺驰地产不得不为领导者的决策失误埋单；

而惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，以达到转型的目的，则取得了决策的成功，使惠普在同行业的竞争力大为增强。

卡莉无疑是一位有出色决断能力的领导者，而柳传志和孙宏斌，尽管也出现了决策失误，但在情况发生后，他们都积极承担责任，尽力补救自己的过错，因此，两人仍不失为优秀的领导者。因为，一个优秀的领导者除了必须具备决策的能力外，还要拥有承担决策失败的勇气与魄力。

企业中，行动力无疑是很重要的，没有行动就不会有结果。但是决策比执行力更加重要，如果没有正确的决策，再出色的执行力也是错误的，不可能成功地完成自己的目的。决策是企业的核心，作为领导者，应该对决策做出快速的判断及修正。领导者的决策力对一个企业的成败影响巨大，据研究表明，全球所有倒闭的大企业，有百分之八十以上都是由于领导者决策失误所导致的。

企业的发展就像一棵大树的成长，而决策就是大树的树干。如果决策错误，就好比树干长歪了，树枝、树叶也都会跟着长歪；树干长正了，树枝、树叶才能跟着长正。所以说企业的决策直接影响着企业未来的发展。

现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“决策家要在复杂多变的信息中做出权衡，就像一只捕捉兔子的鹰，它必须在一定的高度才有更多发现猎物的机会，同时，它又必须飞得够低才能看清细节，瞄准时机进行捕捉。这种权衡正是决策家的任务。”

因此，企业决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成善于思考与抉择的习惯，才能顺利地解决重大难题，用卓越的领导力将企业引向成功。

2、科学决策，树立明确的目标是前提

肯尼特是英国剑桥大学商学院教授，他有一句名言：“决策就是从没有目标中找目标，即确定目标是决策本身的目标”，体现了确立目标对决策的重要意义。这句话告诉人们，决策的首要原则，是要有明确的目标。

肯尼特教授认为，所谓“明确的决策目标”，就是在一定的条件下，根据需要以及可能，在预测的基础上追求的终极要求，或者是决策所要达到的效果。

决策者无论做出怎样的决策，无论要将怎样的决策付诸实践，都具有一定的目的性，或者说都是为了达成某些目标。而做出决策，就是为了从众多达到目标的策略中选择出最适合、最好的那一个。目标在决策中的地位是非常重要的，它好比是一列火车的火车头，而决策就是火车的车身，如果火车头的方向是错误的，那么，车身的方向，以及车身到达的每个车站，也必将是错误的。因此，制定决策，首先就应该将目标问题考虑清楚。

确定目标是决策者做出决策时首先要解决的问题，目标一旦明确，决策问题就已经完成了很大一部分。决策是为了目标的达成，没有目标，也就没有决策的必要，更无法做出任何决策。目标明确，也就是决策所预期的结果已经明确，那么，人们自然可以在这个目标的指引下，去寻求达成目标的途径，并从多种方案中找出最佳结果，也就是做出科学决策。

决策目标是指决策想要达到的最终目的。决策是否具有明确的目标，直接关系到决策最后的效果。决策的目标明确，才能为人们的执行提供准确的方向指导。而决策目标缺乏明确性，人们的行动就缺乏针对性，缺乏正确的依据，甚至可能因此而做出南辕北辙的行动，使决策失去原来的意义，甚至要因此而承担难以估量的后果。

企业怎样才算树立明确的目标呢？衡量一个企业目标是否有明确的标准，就要看员工能否对企业的目标以及员工所要完成的任务有清晰的认识。

沃尔玛公司成立至今，一直在成功道路上稳步前行。它的成功，就得益于它有明确的目标。

1945年，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿创立了第一家廉价商店。开店之初，他设立的第一个目标，是五年内使自己在纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最佳的杂货店。要实现这个目标，就意味着他必须使销售额的增长幅度达到三倍以上。而在这个目标的指引下，沃尔顿为自己的商店制定了科学的决策，并最终达成目标，使这家店成为阿肯色州以及周边五个州中，获利能力最强的商店。

沃尔顿继续替公司制定着明确的目标，每隔十年，他就会制定出一个新的目标。比如在1977年时，沃尔顿为商店制定的目标是要在四年之内成为销售额过亿的公司。他的决策也是围绕这个目标而制定，员工们都和沃尔顿一起，朝着这个目标，按照决策计划，一步步奋斗着，结果，这个目标又如期达成了。

在接下来的岁月中，沃尔玛人一直坚持树立明确的目标，然后以目标为参考依据，制定科学决策。伴随着目标的不断实现，沃尔玛终于于2001年，以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，成为全球首屈一指的商业巨头。而这，就是沃尔玛始终有明确的决策目标的结果，是沃尔玛人始终明确企业目标以及个人任务的结果。

肯尼特教授在英国剑桥大学商学院的教学中，始终强调决策目标的重要性。他教给学生们的实践经验，就是决策时要始终坚持树立明确的目标，以目标为准绳，指导自己做出科学的决策，进而指出执行的方向。肯尼特教授还指出，以目标为依据，人们也可以检验决策的效果，通过检验来随时校正决策，使决策最大限度地符合目标要求，也使目标能够保质保量地得以实现。

3、科学决策，要具备冒险精神

盛迈堂教授（英国肯特大学博士）指出，决策是面向未来的，未来的事情总存在着某些不确定性因素，因此，决策也总意味着一定的风险。作为企业的领导者或者决策人，要正确认识决策的这种不确定性，不能太过保守，总是一味思考着回避风险，甚至把风险降低作为决策的基本原则。

那么，作为一个有决策权的人，该怎样处理风险和效益的关系呢？盛迈堂教授给出了以下三点看法。

第一，决策者要做一个有胆有识的人。有胆有识，可以将命运中遇到的那些坎坷和挫折，转化为促使自己前进的动力。这种人有冒险精神，也能够承受困难的磨炼，战胜逆境和挫折，可以从错误中吸取经验教训，使失败成为自己通向成功的桥梁。

第二，要未雨绸缪，多准备几套方案。在风险非常大的情况下，决策者有时做出的决策，从表面上看起来万无一失，然而在方案实施过程中，存在一些偶然性和随机性的影响因素，这些因素难以预料，也难以避免。如果不加以防范，或防范不充分，就会影响反应速率，从而因处理不及时而造成消极影响。因此，决策者在做出决策时，应尽量考虑周全，多准备几套方案，以备不时之需。

第三，要具备化险为夷的能力。如果决策者在做一项风险性决策时，心里想的只是要试一试，那么，这个决策成功的概率必然会非常低。具有一定风险性的行动所面临的，一种是已知因素，另一种是可以根据已知因素推测到的未知因素，最后一种则是缺乏已知条件、无法掌握的未知因素。无论是哪种因素，人们都需要及时做出考量，在主客观条件允许的范围内做出决策，但在该冒险时也绝不退缩。铤而走险、孤注一掷，虽然需要面临很大的风险，但对决策者来说，只要有一丝希望，就应该全力以赴。即便不能够取得预期效益，但也要尽最大能力将损失降到最低。这就要求人们具备化险为夷的能力，在决策实施过程中，如果发现结果没有往预期方向发展，就应尽快拿出应对方案，以便将损失控制在最小范围内。

士光敏夫是日本著名经营管理学家、东芝电气公司前任经理，他认为“风险和利益大小成正比”。如果风险小，则意味着很多人能力可及，从而会降低产生的利益。而在风险大的时候，竞争也变得小了，很多人选择望而却步，使得利益变大。从这个意义上来看，风险和利益总是相伴而生的，有风险才有利益。可以说，利益就是对人们所承担的风险的相应补偿。

任何决策在付诸实施之前，都存在着风险性。有些风险，本身便意味着效益，如果在此时敢于冒险，那么在承受风险的同时，也增大了效益的比例。因此，在决策时，一定要对风险和效益进行认真、细致和全面、科学的权衡。既能保证有很大的效益，又能保证不存在任何风险，这当然是所有人都希望的最佳选择，然而，在实际经济活动中，这样的选择根本就不存在。

当然，在决策之时要具有冒险精神，并不是说无论风险大小，都要勇于尝试。如果一个项目效益非常大，但相较而言，风险已经超过了主客观条件所能允许的承受能力，那么，这种决策也是不值得提倡的。同样，风险虽然不大，但所带来的效益也是非常有限的，这种决策也可以说并非是好的决策。带有风险有价值的决策，往往不但能够带来很大的效益，而且也会带来较大的风险，也能被控制在主客观条件可以允许的范围内。

盛迈堂教授同时指出，决策时要有冒险精神，并不是说要怀揣碰运气的心理。很多人认为，决策结果好坏，运气在其中起着非常重要的作用。但无论如何，起决定因素的，都是决策，而不是所谓的运气，是决策决定了之后的发展。做决策时的风险是客观存在的，但人们绝不能因为这个风险而放弃理性决策的机会，而闭上眼睛听天由命。

4、科学决策，提高速度是关键

在这个效率优先的时代，科学决策，就必须保证速度。用普希尔（A.J.S公司副总裁）的话说，就是要养成决策的执行要快、实施要快、执行节奏要快的“三快”习惯。

科学决策，首先体现在做出一项正确的决策之前，速度一定要快。

有些领导者在遇到新情况时，慢条斯理，仔细研究，然而，待到终于制定出决策时，却已时过境迁，失去了决策的意义。普希尔认为，无论是在什么领域，只要是行业内的领跑者，都具有迅速做出正确决策的能力。思虑太多，会影响做出决策的速度。很多正确的决策，都是临时制定出来的。人们常常浪费太多的时间来估量未来，看似谨慎的结果却往往是延误了决策的最佳时机，改变了决策的性质。正如原克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡所说，一个好的企业领导人不能拖拖拉拉，迟滞决策。因为一个再正确的决策，如果延迟，也会是错误的。

决策的高速率，还体现在制定出决策后，果断执行。一个企业，无论有怎样美好的未来战略决策，但如果不能及时地将这些决策付诸实践，那么，也就失去了价值，战略决策目标也会难以实现。

美国的IBM公司就曾经在执行决策上受到过教训。托马斯·沃森是IBM的创始人，在第二次世界大战后，沃森的长子小沃森开始担任IBM执行副总裁助理。当时，“打孔卡计数器”和“电子计算机”这一老一新两大电子产品还处于并存的状态中。

当时，人们对电子计算机的看法是，电脑粗大笨重，运算不可靠，而且价格非常昂贵。小沃森凭借敏锐的洞察力，认为这种说法缺乏远见，于是，他向老沃森提议说，应该在电脑研究工作方面投入人力、物力，将公司未来发展战略制定在生产和销售电脑方面。老沃森看到公司当时的打孔卡计数器及打字机制表机等主导产品仍然处于热销的状态中，便对电脑的前景犹豫不决，因此，IBM暂时搁置了小沃森提出的战略规划。

此后，随着科技的进步，老沃森逐渐意识到电脑的发展潜力，并慢慢将小沃森的建议纳入实践中。然而，由于行动缓慢，投入不足等因素，使得IBM并没有在计算机方面取得非常明显的收益。

但同一时间，其他公司在电脑领域却取得了飞速发展，到20世纪50年代初期时，IBM的主要竞争对手兰德公司已经跻身于电脑产业中的领先地位，而IBM却只能达到中等水平。与电脑迅速发展相伴的，是打孔卡计数器等逐渐退出主流舞台的事实，老沃森看到自己的主导产品全面滞销的事实之后，才后悔不迭。他马上让小沃森出任公司执行副总裁，按照小沃森当初对电脑的构想来展开公司项目。

小沃森经过九年的不懈努力，才使得IBM的电脑技术取得飞速发展，使得电脑成为IBM获益最大的产品，为IBM进一步发展成为电脑巨霸奠定了坚实的基础。尽管迟滞了的决策最终得以实现，但不难想象，假如老沃森尽早按照小沃森的建议，投入充足的人力和物力来发展电脑，那么，就不会因为打孔卡计数器全面滞销而使IBM陷入困境，而IBM也会尽早因为电脑而获得巨额收益。在激烈多变的商战中，管理者的优柔寡断，想等待局势明朗再执行决策的心态，只能使企业贻误最佳时期，影响企业发展。所以，面对良机，当机立断，及时执行决策，才能够最终获得最大收益。

决策要注意速度，还要求在执行决策期间想办法提高办事效率。就拿那些生产商家来说，即便是同类、同质、同价产品，也有生产效率高低之分，谁先将产品投入市场，谁就能在市场占领商机。那些投入市场较慢的，市场占有率就不太理想，销售自然会受到影响。因此，在执行决策时，一定要提升效率。

科学决策讲求速度，这就要求决策要快，执行也要快。决策时有所延误，行动必然也会受到影响；而没有及时展开行动，即使决策再快，也失去了意义。只有将决策的“快”和行动的“快”结合起来，才是科学的决策，才能够保证企业在激烈的市场竞争中决胜千里，占尽先机。