卓越的管理者，是如何通过「文化」控制使企业更加成功的？

大多数商界人士只要一谈到价值观、文化等，眼光就呆滞下来。而开拓重工前任董事长布莱克。他这么阐述开拓重工对顾客的承诺：“48小时内零件换修服务遍及全球每个角落”。麦克弗森在斯坦福大学生动的演说，学生问他成功提升德纳公司生产力的秘诀是什么，他伸出手，立起手掌说：“就是不断推、不断推。我什么能犯的错误都犯过了。不过我还是努力不懈地往前推”。你们可能怀疑他是否当真，但这的确是他成功的秘诀。想想看老沃森，他辛苦地跟农夫推销钢琴一整天之后，还得到纽约的总部跟老板报告。然后再想想他后来的成就以及成功的原因。

再想想万豪酒店创始人马里奥特当初在华盛顿特区开设第一家食品店的情景。在他82岁高龄时，虽然当初的食品店已经成为规模20亿美元的庞大企业，他还是会担心饭店大厅清洁与否。

埃德·卡尔森曾经是西方国际饭店的服务生，就像是1929年的富兰克林，想想看他日后成为了什么样的传奇人物。

1 融入价值观

万豪酒店的马里奥特、麦当劳创始人克罗克、惠普的休利特和帕卡德、李维斯的施特劳斯、强生前任董事长约翰逊，都将他们的价值观融入生命之中，并在自己的公司里施行这套观念——重视顾客、赋予自主权、让员工有表现的空间、开门政策、追求质量。

不过他们每一个人都极为注重严格的纪律。他们丢下许多绳子，有些部属会积极利用，有些却会拿来作茧自缚。这些卓越的企业家知道，也接受这样的可能性。宽严并济的原则就犹如这些绳子。

不过在前面的分析当中，这其实是指公司文化。现在，文化是这些元素当中“最软性”的东西。分析文化工作主要是由人类学家和社会学家负责的，可谁会信任他们呢？商人肯定是不会相信的。文化也是“最硬”的元素。

尽管IBM工作保障计划的精神与此相反，但要是违反“IBM代表服务”的原则，你可能丢掉饭碗。

DEC更是疯狂（软性）、混乱没有组织（软性）。一位同事说：“DEC的人不知道他们在为谁工作。”不过他们的确知道质量的真谛，他们生产的产品必须能发挥应有的功能（硬性），也就是“软硬兼施”。

德州仪器的哈格蒂表示：“目标、战略和战术系统”在德州仪器能够发挥作用，完全是因为它具备“创新的文化”（软性）。

3M董事长李尔更逢人便提这个激励人心的传奇故事：原本惨败的人如何经过几十年不断的尝试、努力，最后终于当上公司副总裁。这个故事所说的也就是3M公司宽严并济、软硬兼施的文化。

卓越企业也以严谨著称，也就是以文化为导向，通过文化进行控制。

精简的文书工作（宝洁的一页备忘录）以及对事实的注重，也是一种既严密又不会令人退避三舍的控制。如果你只需提供三项数据，你必须确定这些数据都经过严密核对。

卓越企业都有一两项主要的纪律原则，这也是衡量“严谨”的重要指标。3M管理层的成员大多数具备化学工程师的背景，福陆工程公司则多是机械工程师，这个事实充分展现出卓越企业对现实面的注重，也是一种严密控制的形式。

有趣的是，注重外部、外界观点，以及注意顾客，可以说是最严谨的特质之一。如果真心注意顾客所说的话，密切注意顾客需求的动向，该公司就宛如一艘纪律严谨的舰船。另一个严谨的特质是同事压力。要骗过领导很容易，但别想骗过同事。譬如德纳公司一年两次的“地狱周”、餐具制造商特百惠每周举行的业务庆祝大会。这虽然不是通过大规模的形态以及无数的变量进行控制，但却是一种最强硬的控制方式。

以“效益”和“效率”之间的取舍为例。在卓越企业，这些概念根本无须取舍。在卓越企业里，品质最重要，这是他们最重视的字眼。品质引导大家注重创新，为每个顾客的每项产品尽最大努力，因此，品质能够刺激生产力，使员工自动自发，并引导公司注意外界变化。追求“最好”的产品，是影响组织内每个功能的一股动力。

同样，效益与效率之间的矛盾在卓越企业里也消失于无形。在卓越企业中，他们几乎凡事都秉持“小即是美”的原则。当企业针对顾客的需求，追求质量、服务、创新、成果分享、参与、刺激以及对外解决问题的导向时，成本和效率的效果自然会水到渠成。公司的营收会先反映这样的现象。不过一切开始动起来时，就可以充分发挥成本控制和创新效益这两个平行的目标。

令人意外的是，执行和自治这两个矛盾的概念也是似是而非。这种现象随时随地都可见到。当我们看麦当劳或是其他大多数卓越企业时，也发现自治是纪律的产物。纪律（几个共同的价值取向）会提供框架，在真正重要的领域对员工有一贯的期望，这也是员工信心的来源（譬如进行实验）。

所以，有一套关于纪律、细节以及执行的共同价值观和规则，就形同一种框架，在这样的框架下，可以自然地推行自治。3M经常有许多实验，这是因为公司有严谨的框架，其中包括定期大量沟通（一切都在控制之中）、工程人员具备共同的价值观、高层管理团队极为重视为顾客解决问题，而且几乎每一个高层主管都是基层销售人员出身。

事实上，3M是我们见过最严谨的公司之一，太多紧迫盯人的不当管制会扼杀自治精神。不过3M、惠普、强生，或是麦当劳以少数共同的价值取向为基础所形成的纪律反而比较严谨，会吸引全公司实施高度的自治和积极创新。

此处提到的纪律规则，其本质很重要。卓越企业的“规则”都有正面的意义，与质量、服务、创新和实验都有关。他们的焦点在于建立、扩大，和大多数公司注重的控制和限制正好相反。大多数人似乎都不了解，规则可以激发正面的特质，同时抑制负面的特质，而正面特质的作用要大得多。

2 兼顾内外

即使对外和对内导向之间出现矛盾，在卓越企业都可顺利化解。道理很简单，这些企业既是对外导向的，也是对内导向的。

在对外导向方面，他们渴望为顾客提供最好的服务、质量，并以创新的方法为顾客解决问题；

在对内导向方面，则是指每一个人都注重质量管制，而不只是质量管理部门的责任。服务标准也由每个员工自我监督。内部竞争所激发的好胜心，让公司得以茁壮成长，而密集的沟通、家的感觉、开门政策、不拘形式的气氛、弹性和流动性、公平分配资源等，全都凸显出“以人为本”这个重要的内部导向重心。

卓越企业培养人才的技巧——通过提供意义和利益，不仅交给员工任务，更让员工觉得自己很了不起。这样一来，每个人都成了推介人、实验家和领导人。

卓越的公司提供一套指引的信念，并营造一种兴奋的感觉，让员工觉得自己身处最优秀的团队，自己生产的商品或是提供的服务质量都攸关公司的成败。卓越企业便由此激发出一般员工最大的潜能——像稻盛和夫所说的“让能力只有常人50%的人也能充分发挥潜力”。

卓越企业期待能力平庸的员工也能发挥潜力、贡献构想、勇于创新顾客服务，改善产品质量。简而言之，公司希望每个人，都能够有所贡献，绽放个人的光芒。除了崭露个人头角之外，他们也属于杰出团队。

最后一点是关于短期和长期“取舍”的矛盾。我们再度发现，卓越企业没有这个问题，但这些卓越企业并非真正的“长期计划者”，他们不会一下就拟定5年的长期计划。他们的正式计划书通常没有什么细节，甚至根本没有这种计划书。

不过这些公司都有自己的价值观，不论是什么样的情况，都秉持同样的原则。然而，他们在执行的时候却极为注重细节，把每分钟、每小时、每一天，都视为实现价值观的机会。

最后要讲的是一种奇怪的矛盾，我们称为“智愚法则”。当今许多管理者，譬如受过工商管理硕士课程培训的经理，可能聪明反被聪明误。他们根据预期价值公式的最新数字，见风使舵，玩弄有几百个变量的模型，设计出复杂的奖励系统、组织矩阵结构，还弄出200页的战略计划、长达500页的市场条件说明书，可是实际的产品开发工作却停滞在第一阶段。

我们“愚蠢”的朋友则不一样。他们不懂为什么不是所有的产品都有最高质量，为什么不是所有的顾客都能获得个人化的服务，就算是卖薯片也不例外。如果公司卖的啤酒当中，有一罐发酸，他们会将此视为个人的奇耻大辱。他们实在不懂为什么不能定期推出新产品，或是员工为什么不能每隔几周就提供一些建议。这些头脑简单的家伙实在很单纯。

单纯有时候有负面含义，不过这些带领卓越企业的人却有这么一股单纯的傻劲。他们对员工的能力有着超高的期望，认为所有的产品都可以达到最高质量。不论顾客身在哪里，他们都认为可以为顾客提供高质量的服务。他们还认为，几乎每个员工都可以定期贡献建言。这样的想法的确单纯。不过这很可能正是激发成千上万名员工积极贡献的真正关键。

当然，最重要的还是这种单纯的傻劲用在哪里。我们前面提到的价值取向包括对外导向、对服务和质量的注重、以人为本、不拘形式的气氛，而这些焦点很可能就是值得发挥傻劲的地方。研究战略流程的顶尖学者詹姆斯·奎因在接受访问时说：“员工有心在某方面‘争第一’是很重要的”，不过他并不太在乎究竟是哪一方面。

可是很多人都不了解这点，总有一大堆实际的、合理的、无法避免的、疯狂的理由，让这些重要的价值元素无法充分发挥力量。只有那群“头脑简单”的人，才会坚持这股单纯的傻劲，而他们的企业也因此而更加成功。