没有取得成功的人，他们不是没有努力过，只是他们把太多的精力投入到了短期突破上，而不是良好习惯的养成上。

不是习惯驱动的成功，终将成为过去。

任何事物都有它的成长上限。当成长上限出现时，首要任务是打破成长上限，否则其他努力都是徒劳的。很多成长上限是假上限，只要用心，假上限都可以被打破。

六个人才档次，你在哪个级别？

“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”我建议所有管理人员都好好思考一下这句话。

这句话出自《韩非子》，意思是，低水平的人实际上只是依靠自己的能力在苦干；中等水平的人可以运用别人的力量来做事；高水平的人可以激发别人的智慧来实现目标。

管理人员应该具备后两种能力，不仅能够激励团队成员积极工作，还能够发挥团队的智慧去突破和创新。

1.员工价值究竟如何衡量？

任何组织都有可能与员工产生矛盾，比如员工可能会认为随着他为组织服务年限的增加，加工资是自然而然的事情，而组织则认为员工加薪与否跟工作年限长短没有太大关系，应根据员工能否为组织创造价值来决定加薪与否。

以影视行业为例，哪怕是刚入行的演员，只要他能带来观众群和流量，他的报酬就高，而在同一个剧组里，工作十几年的剧务的工资就比较有限。

这是行业的基本共识，即便是剧务自己，也希望能在一个有流量明星的剧组工作，不然他可能连这份剧务的工资都拿不到。

究竟如何衡量员工价值？难道工作十几年没有价值吗？

其实我们这时需要进一步追问：这十几年的工作是否让他成了一名不可替代的员工？

这种不可替代性才是衡量员工价值的依据。还是以影视行业为例，流量明星是相对稀缺的，有独特的创造价值的能力，所以他们的报酬高。

2. 价值来源于稀缺性和不可替代性

在图4-1中，我们可以很清晰地找到自己的位置。一个人想要提升自己的价值，不应该跟组织较劲，而应该跟自己较劲，努力增强自己的不可替代性。

面对残酷的市场竞争，多数组织在进行人员优化时，通常都会先放弃多余的、可有可无的员工。

每个职场人都希望自己能在一个更好的平台上工作，毋庸置疑，平台好了，对每个员工都有好处。所以我们每个人都应该帮助这个平台向好的方向发展，而从组织的角度来看，则是要淘汰给平台造成拖累和阻力的人。

我们要重点关注处于图上“可有可无”这个位置的群体，通过职能合并、激励、替换，来激活这个群体。

员工的目标是使自己在组织中变得有价值，让自己最终成为不可替代的人。

作为管理人员，要能够识别出“可有可无”的人。在制定绩效目标的时候，如果有的员工表现出消极、懈怠、不愿意接受挑战，他们很有可能就是组织里“可有可无”的人。我们可以通过认知升级来激活他们的能量，帮助他们创造价值。

“有价值但价值不大”的人，是公司员工的主体。他们所在的岗位是有价值的，但是他们自身创造价值的能力有限，所以我们要思考怎么能够使他们向上发展，提升自己的重要性。

对于“重要但不稀缺”的人，虽然他们所在的岗位很重要，但是这类人才可能并不稀缺，很容易找到替代者。企业最欢迎的是图中最上面的“稀缺”和“不可替代”的人才。

在组织中，员工应该经常反思自己有没有独特的价值创造能力，是否仅仅是一个“可有可无”的人。比如发明苹果手机的人和生产、销售苹果手机的人，他们之间的价值差距是非常大的。

其实，我们每个人心中早就有了这样一幅图，只不过表达方式不一样。这幅图的逻辑是，每个人的价值提升背后，一定是自己能力的提升，也就是“不可替代性”的增强。

是否稀缺，取决于能否被替代。每个人要认清自己的价值究竟是来源于自己，还是来源于企业。不要因为企业赋予了自己一些短暂的“光环”，就认为自己是稀缺的。

举个例子，有人说自己爱好摄影，并拿出他拍的布达拉宫照片向我展示。这时我会思考，究竟是布达拉宫美呢，还是他的摄影水平高呢？我认为把一个看起来很平常的事物拍出美感和寓意的人，才是真正好的摄影师。

我们往往会产生一种错觉，把平台的价值当成了自己的价值，而没有思考自己的能力是否真正提升了。

图4-1“员工价值图”中还有一个重要的公式：员工价值=能力×价值观×心智模式。

也可以说，每个人的个人能力只占到他的价值的三分之一。即便是在个人能力方面属于稀缺或者不可替代的员工，一旦他的价值观与公司的价值观不一致，他的价值就会打上一个大大的折扣。

最后还要乘上“心智模式”，心智模式就是决定我们如何行动的思维模式，它反映了未来的发展潜力。有些员工在选择公司时仅仅看薪资高低，那么他的选择就变成了非常简单的加减法，而没有看到乘法、除法，没有看到更高一层的选择标准。

对于人才的价值判断，其实是动态的。今天你是稀缺人才，但是后劲在哪里呢？明天会怎么样呢？今天的第一名，也有可能是明天的最后一名。我们要给自己注入持续发展的动力。

精英小团队让组织更健康

什么是精英小团队？

举个例子，我们公司的精英小团队由两到三人组成，最多不超过五人，五人以上就要拆分为两个团队。精英小团队是由精英成员组成的，它的成员要具备以下三个条件。

由精英构成的精英小团队，工作效率更高、赋能效果更好、给公司创造的价值也更大。团队成员成长更迅速，他们的收入也会更高。

精英小团队由什么类型的员工组成呢？

采用人为分类法，我们可按茎的形态将常见的植物分为四大类：草本植物、藤类植物、灌木和乔木。

参照以上的人为分类法，我们将莱绅通灵的员工分为草本型员工、藤类型员工、灌木型员工和乔木型员工。

草本型员工，赋能力弱、专业知识差、工作能力一般、缺乏学习力，通常没有自己的愿景和使命。

灌木型员工，是行业或者专业里的老兵。他们在某个领域或者行业里工作时间比较久，仿佛什么都知道，但其实并没有掌握相关的核心知识，再加上进取心不够，没办法成为公司栋梁。

乔木型员工，有自己的愿景和使命，看问题有格局，做事有担当，也愿意学习，所以他们的成长空间很大，慢慢会成为公司栋梁。

能持续给公司带来价值的显然是乔木型员工。要想拥有更多的乔木型员工，一方面需要在公司内部寻找乔木型员工的苗子，重点培养；另一方面要在社会上寻找乔木型员工，把他们请进公司并委以重任。

一个乔木型员工的价值，是草本和灌木型员工的数倍乃至数百倍。公司的资源是有限的，所以就要清除草本型员工，限制灌木型员工，腾出更多的空间让乔木型员工发展。

乔木型员工是在实际工作中通过赛马赛出来的，而不是通过相马相出来的。公司各部门实行的“精英小团队”计划，就是希望能“赛出”更多的乔木型员工和乔木型精英团队，并为他们提供更多的收入回报和晋升空间。

如何成长为乔木型员工呢？

关键是要确立自己的愿景和使命，一个人在成长过程中难免会遇到挫折和困难，甚至委屈，如果没有自己的愿景和使命，很容易被困难吓倒，被短期利益诱惑。

灌木型员工没有成长为乔木型员工的最主要原因就是没有愿景和使命，或者格局低。

有愿景和使命的员工，他们是从客户的角度看问题，是从未来的角度看问题。而灌木型员工则是从自身短期利益的角度看问题，没有远大的目标，虽然也能成活，但很难成才。

我们说灌木时往往会说“灌木丛”，因为灌木型员工没有自己独立的主张，往往喜欢和有同样特点的人“抱团取暖”。而乔木型员工有自己独立的思考、判断和人格。

藤类植物不能直立，只能依附在别的植物或支撑物（如树、墙等）上，是通过缠绕或攀缘获得生长的植物。若没有支撑物可以依附，它们也可能长成灌木。

藤类植物为了和木本植物争夺阳光、营养，会缠绕木本植物，如果不把它们清除，木本植物最终会被它们绞杀致死。

在企业里，我们周围也有一些“藤类植物”。虽然他们把自己伪装成“乔木”，但本质上却是“藤类植物”，他们或工作不主动，或缺乏独立思考，或专业能力、学习能力不足，或实际赋能价值有限，并且喜欢拉帮结派，当别人努力工作时，他们却在一旁说风凉话，用“藤类植物”的恶习影响和腐化其他员工。

这样一来，一些本来是乔木型员工苗子的潜在人才，很可能被缠绕、绞杀。

企业发展需要轻装上阵。除了要“拔草本、限灌木”，还要警惕有掩饰性和潜在威胁的“藤类植物”，这样才能将更多的资源和机会留给“乔木”，为乔木型员工创造更好的生存和发展空间。

成功不难，只要找到你的小飞轮

据我观察，成功的人和成功的公司，甚至是国家，在走向成功的道路上，绝大多数都运用了飞轮效应。

1.大三角飞轮效应

英国之所以能够成为19世纪的世界强国，很大程度上是因为它实施了欧洲、美洲、非洲大三角飞轮效应战略。大三角贸易是世界经济史上的一个重要概念，实际上就是16～19世纪欧洲商人在美洲、非洲和欧洲之间进行贸易，这三大洲连起来，正好是一个大三角。

大三角贸易的标准贸易路线如下。

基于此，英国的贸易就形成了一个不同于普通贸易的飞轮效应。

2.飞轮效应的核心是相互赋能

“飞轮效应”是指一个公司的各个业务模块会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始，使这些齿轮从静止到转动需要花费比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，这些齿轮就会转得越来越快。

飞轮效应的核心是指：公司内各模块或者员工的学习、生活和工作之间相互赋能，相互促进，使自己和对方的业绩都得到提升。

当年淘宝上线时，与淘宝类似的企业有很多，如易趣网、3721网、慧聪网等。让淘宝异军突起的是马云发明的支付宝，当年网购最大的痛点是消费者对商家不放心，支付宝可以让买家见了货、满意了再付款，从而解决了消费者的担忧。

支付宝有效地对淘宝进行了赋能，因为支付宝的赋能，淘宝的业务呈指数级增长。淘宝业务的增长又反向赋能了支付宝，让支付宝成了国内首屈一指的金融机构。这两个企业的相互赋能所形成的完美飞轮效应成就了两个世界级的企业。

个人要想成功，也需要形成自己的飞轮效应。很多员工认为只要自己努力工作就可以了，但其实一个员工在职场上的成功需要众多要素的支撑，单纯靠提升业绩其实很难成功。成功的人往往都能充分利用飞轮效应。

3.双赢思想是形成飞轮效应的开始

智者善于形成飞轮效应。要想形成飞轮效应，需要有大局观，能够系统地、全面地看待世界，能够深刻领会为别人赋能的本质就是为自己赋能。

要想形成自己的飞轮效应，一定要有双赢思想，当两个以上的主体都有双赢思想的时候，飞轮效应就容易产生了。

复盘，让你精进每一天

俗话说，“千金难买早知道，万金难买后悔药”。这个世界上当然没有后悔药，不过有一种和后悔药效果接近的“药”，叫“复盘”。

后悔药的作用是改变已经发生的事。复盘，虽然不能改变已经发生的事，但是它能让你以后所做的事不出现你不想要的结果。

同样工作了五年，为什么有的人能力基本没有提升，有的人能力突飞猛进？那些能力基本没有提升的人，几乎是一直在重复自己过去的做法，即使有错误，也没有发现，更谈不上改正。而能力突飞猛进的人，更善于复盘和反思。

复盘原是围棋里的一种练习方法，后来被借鉴过来应用到组织中。复盘既可以是员工个人复盘、部门季度复盘，也可以是组织战略复盘、重大项目复盘等。

复盘不同于一般意义上的工作总结，它有着自己独特的管理流程和逻辑。复盘的目的就是让员工个人和团队改善绩效，不断精进。

绩效优异的团队也要通过复盘找到成功的原因，在未来工作中持续发挥自己的长处，同时通过复盘，找到相对的短板，让短板也发展成长处，为未来取得更好的业绩打下基础。

1.复盘提升团队凝聚力，发现问题的本质

复盘过程是一个共创的过程，需要每个员工都参与其中，都了解部门的使命和目标，都明白自己和部门的使命与目标的关系，增强责任感和荣誉感。

通过复盘，可以让员工从整体上来看待自己的工作，引导员工采用结果导向来开展工作。团队复盘可以让员工在复盘中相互了解，提升团队凝聚力。

复盘的过程是反思的过程，但反思不是批评我们的行为，而是看我们做事和思考的方式对不对，找到问题的根源所在。

比如执行力差，就要找到执行力差的原因在哪儿。是执行的人不行，还是没有套路？或者是有了套路，但套路需要优化，还是考核或激励方式不对？

如果我们没有找到问题的本质所在，那么这个问题在今后的工作中一定还会出现。要通过复盘来发现问题，找到问题的根本原因，然后通过算法或套路来彻底解决问题。

2.要避免复盘流于形式

复盘非常容易流于形式，所以必须把复盘纳入公司的基础管理架构，对其进行有效管理。对管理人员要进行复盘方面的专业培训和管理。

每季度要对各部门的复盘工作进行271排序，让复盘工作真正成为各部门推动业务进步、员工成长、组织赋能的重要抓手。

爱因斯坦说：“复利是世界的第八大奇迹。”

所谓复利效应，其本质就是：做事情A，会导致结果B，而结果B又会反过来加强A，如此不断循环。

正如滚雪球，雪球粘上的雪越来越多，变得越来越大，而越来越大的雪球又能够粘上越来越多的雪，如此不断重复，雪球会大到不可想象。