员工要有推动未来发展的能力，不能躺在功劳簿上过日子

奈飞在员工的管理方式上很大胆。已经有超过800万人从网上下载了奈飞公司的运营原则。《向前一步》（Lean in）一书的作者、脸书（Facebook）的高管谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）认为，阐释奈飞公司文化的PPT可能是硅谷出现过的最重要的文件。在这个PPT中，奈飞讲述了该公司是如何运作的，特别是它自由和负责的文化。

奈飞给予其员工大量的自主权，同样也为他们设定了很高的业绩标准。每一年，该公司都会采取措施强化员工在工作上的自由度。比如，奈飞没有对员工的休假时间做出规定，也就是说，该公司的员工可以想休多久就休多久。而这种管理模式的关键在于公司的员工。如果员工缺乏动力和能力来实现公司所要求的成绩，那么自由和负责就没有多少价值。

该公司CEO里德·哈斯廷斯在一次参加公司的新员工介绍会时发现，有三分之一的新员工被公司追求优异表现的文化——强调员工们应该像一个团队，而不是像家庭那样工作，他们需要不停地为自己在公司中的位置而奋斗，否则就会被炒鱿鱼——所震撼，于是有关奈飞公司文化的PPT就出现了。

哈斯廷斯将奈飞企业文化的相关指导原则书面化，这样会让加入奈飞之后才开始怀疑他们是否做出了正确选择的员工减少。他不想让人们认为，奈飞在引诱误导人才。这种文化并不适合所有人，哈斯廷斯希望新员工能够知道公司的期望是什么。因此，奈飞潜在的员工都看到了这个有关公司文化的PPT，而它也在不知不觉中成为公司的一个公开声明。

奈飞用“人才密度”（talent density）一词来形容公司所具备的能力水平。高人才密度是指，公司拥有一支由能够有优异表现的员工所组成的人才队伍。在公司创立早期，奈飞曾因为现金流紧张而裁掉了三分之一的员工，“人才密度”的概念正是来自于这段痛苦的经历。

那时，公司留下了多数有才能的员工，裁掉了其他人。但是，令他们大为意外的是，比原先更少的员工完成工作的速度更快，质量也更好。哈斯廷斯评论说：

“我们试图找出其中的原因，我们现在认识到，那时不再需要和笨蛋打交道......每个人的效率都高了，一切都走上了正轨。”

奈飞从这段艰苦时期观察到的第二点是，在那次裁员之后，留下来的员工都能够出色地完成工作。他们希望公司里都是满腹才华的人。这些员工在那段经历中感受到的快乐甚至多过他们共同努力取得成功之后的快乐。公司于是决定只留下优秀的人才一同发展，不再留下平庸的人。

奈飞认为，随着公司的发展，公司创建了各种流程来弥补人才密度的下降。奈飞努力地避免着重流程甚于人才的陷阱。它给予员工重要的职责，并在工作中赋予他们充分的自由度。它也极力简化或消除对员工的行政性要求。它还力争为公司的员工带来富有才华的同事，公司认为这是给员工最好的福利。如果你是奈飞的雇员，这些都是好消息。不过，坏消息是——至少对某些人来讲——奈飞不仅会炒掉表现不合格的员工，那些表现平平的人也会有同样的遭遇。

奈飞认为，最终决定谁会在竞争中获胜的关键因素正是人才。该公司执着地升级自己的人才队伍，因为它相信一个优秀的员工所能贡献的是一个普通员工的十倍。它也相信，这个公司能够为其员工提供的最好的东西就是与其他有才华而且专注的同事一同工作的经历。

奈飞的公司文化中，“人才第一”的理念影响了几乎所有的人事管理措施。比如说，公司最近出台了一个慷慨的休假规定，允许刚刚为人父母的员工在一年内无限制休假。在这项计划中，希望在家和刚出生的宝宝待在一起的员工也能得到工资。他们可以在休假回来之后再完成他们的工作。在公布这项计划时，奈飞称，这一计划出台的目的是为了吸引和留住最有才华的人。它表示：

奈飞持续的成功有赖于我们争取并留住在各自领域最有才华的员工。经验表明，当员工不为家庭操心时，他们的表现会更好。这项新的政策，与我们无限制的休假制度相结合，使员工能够在生活遇到变化时获得支持，然后更加专注地重新投入工作。

奈飞清楚地表明了它的期望——它希望每个员工都能够有优异的表现。努力与否无关紧要；意图好坏无关紧要；重要的是成绩。在某种极端的情况下，那些相对来说没那么努力，但是又能够达到出色的业绩的员工能够因为他们所取得的成绩而得到奖励。

反之，那些工作十分努力，但是没有取得很好的结果的员工会被要求离开公司。这并不意味着，他们会因为一次过失而被解雇，但是如果再次犯错，他们就会被迫离开。

哈斯廷斯认为：员工的本领很重要，但是关键是对公司如何成功要有正确的判断。哈斯廷斯常常问自己和公司的管理层——特别是在人才问题方面，为了促进增长，实现发展，公司需要做什么？

2、奈飞文化特点二：跳出现有业务模式，展望未来

奈飞的企业文化中第二个鲜明的特点是，它能够跳出现有的业务模式，展望未来。当它还竭尽全力要在DVD领域与百视达一决生死时，该公司就计划在流媒体电影播放领域成为执牛耳者。

奈飞的管理人员被要求时不时地“扪心自问”，团队的发展需要什么样的技能。该公司格外努力地保证人员精良，以此应对当下和未来的挑战。中心问题如下：

•今后六个月你的团队要实现什么目标？

•你希望或想要看到什么样的成绩？

•那和你们团队现在所做的有什么区别？

•为了达到这些目标需要什么条件？

在回答了这些问题之后，每个团队领导者必须负责解决团队中的人才缺口。在很多情况下，这意味着为团队引进一些具备必要技能的新员工。

奈飞相信，团队领导者往往自欺欺人地认为他们能够帮助那些缺少成功所需的技能和性格的人获得提高。在某些人不再具备成功所需的技能时，奈飞要求管理人员能够及时发现这些人。公司用被称为“留人测试”的方法为员工的去留设置了高标准。至少每隔一年，管理人员就会被要求回答，如果团队中的员工正考虑离开奈飞加盟其他公司，那么他们会竭尽全力留下哪些人？那些经理们不想全力留下的人就会被要求离职。

奈飞所重视的不仅仅是你过去曾为公司做出过什么贡献，还有你能为公司的进一步发展做什么。公司只会向前看，绝不念旧。奈飞认为，没有能力推动未来发展的员工不能仅凭过去的成绩在未来占据一席之地。因为过往的业绩而养着那些员工，这样做不利于公司的业绩。

奈飞的这种管理哲学同很多公司所采取的措施是大相径庭的，在那些公司里，过去所取得的业绩能够保障员工未来在公司里占据一席之地。而在奈飞则大不相同。如果你不能为公司未来的发展做出贡献，那么你可能要和你的工作告别了。

通常，管理人员会找借口逃避这些苦差事——辞退那些不适合公司未来需要的员工。原因有四：

第一，评估员工的能力可不是一个轻松的工作。真正表现不好的员工是显而易见的，但是考虑到多种可能影响员工表现的因素（比如工作的难度、资源的多少、公司内其他团体的合作等），表现平平的员工就很难评估。

第二，大多数管理者对待团队成员如同家人一般。辞退员工并不容易，而且对于很多领导者而言，这甚至是他们工作中最困难的一部分。

第三，多数的管理者希望避免因为员工被解职或降职而陷入法律方面的麻烦中。特别是在没有白纸黑字的确切理由来解雇员工（或证明他们不适合公司未来的需要）时，更是如此。

最后，很多经理人认为，在他们的指导下，员工们能够有更好的表现，即便前任已经有了失败的经历。他们认为自己与众不同，有能力使那些表现不佳的人提升业绩。

奈飞试图通过采取不同的方式来克服这些障碍，这种方式可以用一种具有挑衅性的声明所概括——“在奈飞，如果你表现得还不错，就能够得到不少遣散费”。

该公司认识到，要创建一个具有高人才密度的组织，就需要以一种高效的方式使无法达到标准的人离开。其中的挑战在于，要以一种对员工、经理和公司三方伤害最小的方式，解雇这个不适合公司需要的员工。

为了让被解雇者感到公平，也在最大程度上减轻管理者解雇员工时的痛苦，奈飞会拿出一笔慷慨的遣散费（刚入职不久的员工可以得到四个月工资的遣散费，这笔钱会随着服务年限而增加）。为了避免被解雇的员工诉诸法律，公司会以尽可能优越的条件与他们分道扬镳。