组织的变革如同鹰的蜕变，都是艰难的。

鹰，必须敲掉老化的喙、割除笨重的爪子、甩掉厚重的羽毛。这一过程，异常痛苦。变革中的组织，要让所有人走出“舒适区”，摈弃不良的思维方式和工作习惯，这无异于割除身上的脓疮。但是，振翅高飞的愿望是一致的。激情决定了变革与否，恒心决定了变革成败。

分享一个真实的案例：一家老牌企业的绝地反击。它的变革是如何走向成功的，激情是如何被点燃的，恒心是如何坚守的？以下，Enjoy:

1
身陷病笃

老牌企业业绩下降 

红A（化名），是北方一个市级城市起家的、有着30年历史的本土日用品牌企业，在本土日用品牌中有着很强的知名度，有着较好的消费者群体基础。然而，由于种种原因，公司的业绩出现下滑。公司的领导层和很多员工感受到了巨大的压力。在员工群体中甚至出现了茫然与不知所措。

“我们不知道到底发生了什么。我们无限制的加班，但还是感到效率低下；我们千方百计想找到问题的症结在哪，可无济于事……”

“我们在这里待了这么多年，对它有深厚的感情，我们最不愿意看到业绩下滑，但是我们又感到无能为力……”

管理团队频繁调整 

高管团队更迭频繁，有一些是主动离职的，有一些则是被辞退的。有着不同背景的职业经理人，走马灯似的轮番登场。每一次新的职业经理人加入高管团队，那么相应条线的“游戏规则”就要调整一次。中基层管理者以及普通员工对此身心俱疲，严重影响了经营政策的延续性和日常工作的开展。

“有的新来的高管，会带来一个甚至几个人加入公司，他们有自己的工作方式，跟红A的工作习惯不一样。跟他们沟通都有困难，更别说相互配合了。”

“来一个高管就会调整一次规则。有时候原来的规则还没有被大家熟悉，就又换了一个高管，这样原来的规则又得被替换。”

 “小团体”盛行，“小消息”弥漫 

总部存在各种小团体，游离于正式组织之外。新员工一派，老员工一派。新员工抱怨老员工磨洋工，老员工抱怨新员工能力差。经理和普通员工要站队，不同的总监各领一队，工作上缺乏配合，推诿扯皮，甚至针锋相对。一个小团体中的成员可能来自不同部门，某个部门所产生的新的信息可能会在产生后的几分钟之内就传到了其他部门，即使这个信息并非该部门的最终决策，也会在小团体之间传播。这种非正式的传播渠道不仅会导致信息传播的失真，而且给一些计划和方案的实施制造了障碍。

 “会议室在开会，开会的内容在办公区就同步了。我们开会的内容会无障碍地传递给会场之外的人。我们刚刚做出的决策，会场之外的人就知道了。给我们工作的开展会带来不便。”

 “红A式闭嘴” 

很多人都想改变这种业绩下降的局面，也有一些人甚至对于如何改变局面有着较深刻的思考，但是大部分人都不愿意直接表达出来。为什么？因为“红A式闭嘴”的惯性，没有人愿意积极表达。

“没人愿意提意见，提了就被骂一顿，还不如不提。”

成功的傲慢 

红A员工的自信是出乎我们意料的。当我们问到红A的对标企业时，从高层到基层给我们的回复几乎出奇的一致：“我们在国内没有对标企业。”言外之意，红A在国内的日用品牌中，是 “独孤求败”的。红A在国内市场上曾连续多年创造过辉煌战绩，正是这种自我优越感使得管理者和员工自我封锁，不愿意接受外部的信息，尤其是竞争者超越自己的信息，“他们只是某个方面赢过了我们”之类的借口随时随处可听到。

2
变革困惑

变革的欲望在降温 

从高层到基层，广大员工都迫切期望扭转公司的颓势。关于变革，似乎大家都心照不宣地有着高度的共识。然而，业绩的不景气，士气的低迷，已经持续了不短的时间了。有一些员工甚至已经丧失了信心。


“我们有的人都感到绝望了，公司始终没有起色，员工的流失也很严重。能走的就选择离职，不走的大部分是老员工。”

“这种局面好像很难改变。我也曾想离开，外边的同行说我们的管理比较混乱。如果我跳槽，换一份工作，那么我的收入会比现在还低。因为红A两个字已经不是我跳槽的资本，而是负担。所以，我只能选择留下来。”

变革的抓手有局限 

大家都感到变革的必要性和紧迫性，但是对于变革却没有形成系统的方案，也没有就变革的愿景达成广泛共识。美国组织变革专家丹•S•科恩曾指出：“共同的变革紧迫感可能会促使人们采取行动，但只有明确的愿景才能指引他们朝着正确的方向前进。”

公司正在考虑销售体系的重新定位，并且正在制定旨在调整销售体系的具体方案。对于组织的变革来说，未必不可以从销售体系的调整入手，来启动整体而系统的变革。但变革的“切入口”只是组织变革的一个点，它可以牵动整个组织的革新，但是却不能代替组织其他领域的变革。这一动作（销售体系的调整）目标是明确的，因应市场环境的变化，升级销售体系，提升销售业绩。然而，“冰冻三尺非一日之寒”，某一方面的调整也许会带来局部的“新气象”，但却很难使整个组织“旧貌换新颜”。管理团队确信销售体系必须调整，但是却无法拿出销售体系调整之后，其他领域的变革方案。这有可能是“牵一发，而‘救’全身”，也有可能是“牵一发，而‘葬’全身”。

1990年代，曾经红极一时某科技公司开启了以业务流程为切入点的变革。这场变革从一开始就打乱了原有的销售体系。业务流程的重塑带来了部门的调整和人员的调整。原来的销售精英因无休无止的培训而影响了销售业绩。原先的业绩不但没有提升，反而滑向了深渊。这一局部的变革，最终造成了该的一蹶不振。

3
“外”借东风

领导团队多次尝试，却依旧难以打破局面。他们认为，仅仅依靠内部力量，已经很难突破思维上的“痼疾”和管理上的弊端。为此，他们决定寻求外部帮助。

作为咨询人员，最初我们将红A组织变革的关键浓缩为三句话“突破屏障，凝聚共识，引领变革”。其内涵是深刻剖析组织所面临的发展瓶颈和遇到的变革阻碍；然后引导红A人一起思考组织的当下和未来，形成对于变革愿景的共识；随后以全员高度认同的共同愿景引领组织变革的脚步和方向。随着项目的推进，效果不断显现，我们也对上文提到的变革关键愈加深信不疑。

没有人比红A人自己更加了解这个组织。因而，无论是变革的愿景，还是变革的着力点都要获得大家的认同，只有这样才能保证变革的有效性。而咨询师所要扮演的角色，在这个过程中是要不断变换的。

· 医生：我们需要从一种客观的角度去发现这个组织所面临的问题和挑战。就如同医生以“望闻问切”的手段，来诊断一位患者的病症。

· 专家：我们需要对红A面临的这些问题背后的深刻根源予以剖析并客观呈现。我们要描述这些问题的成因，并且告诉大家这些问题将给组织带来的影响。

· 伙伴：作为咨询者不一定要拿出完整的变革方案。因为，草率地拿出方案是不负责任的表现。只有组织内部的人才最了解他们自己。我们要做的是与他们一起探讨如何进行这场生死攸关的变革。我们将与红A人一起探讨并回答以下几个问题：

1、我们的目标是什么？
2、我们现有的支撑变革的有利条件有哪些？
3、基于红A当前所面临的种种问题，我们需要从哪些地方着手（变革的抓手和步骤），来开启并推进这场变革？
4、如果变革开启，我们如何保证行动的持续性，以实现最初的目标？

4
破局嬗变

What happened？

对于组织当前面临的困境，前文已经提到了一些。在这里我们需要做简单的梳理和呈现。

组织方面：
部门职能交叉重叠，推诿扯皮现象严重流程繁琐冗长，运转效率较低
缺乏科学决策机制，议而不决，决而不行，行而无果
产品研发脱离市场，指向性不足
人力资源管理基础薄弱，体系化程度低

人的方面：
外部导向思维不足，对环境的变化难以招架人心涣散，士气低落
人才储备不足，没有形成合理的人才梯队
缺乏信任，授权不足
……


Who we are？

组织的变革总要有个头。这个头可以是战略的调整，可以是组织架构的调整，可以是流程的重塑……然而，无论变革从哪里开始，都要遵从组织的初心。

无论如何，组织的使命，都是组织生存的前提。英国学者安德鲁 • 凯夫和约翰 • 奥布莱恩曾指出：“一旦企业缺乏强大的使命感，其他负面因素就会占据上风。”“明确的使命支撑着企业的所有运作环节，并被证明有助于企业内的各种决策。” 那么红A到底是干什么的呢？她的使命究竟是什么呢？经过反复的讨论和不停的追问。最终，红A的管理团队和基层员工达成了关于组织使命的共识 — — 专注生活品质，擦亮美好人生。它清晰地传达了组织所坚守的使命：红A专注于大众生活品质的改善与提升，通过生活品质的改善来成就和守护消费者的美好人生。

Where we go？

明确了使命，也就是确立了事业的核心。接下来要做的，就是确立事业的方向，形成共同的愿景。约翰 • 科特曾在《变革之心》中指出：“指导团队要么无法确定明确的方向，要么接受了不明智的愿景。这种情况可能会为组织带来灾难性的后果，员工也会深受其苦。”在咨询团队的激发下，经过一场又一场的共识活动，红A员工最终共同确立了组织未来的愿景 — — 成为备受推崇的中国日用消费品牌。

How to do？

1、重塑价值导向

组织变革的阻力，绝大部分来源于组织内部。那么来源于组织内部的什么呢？是领导风格？是管理水平？是制度？是流程？其实，组织变革的最大阻力是人，准确的说是人的意识。人的什么意识呢？是组织中的人对旧的思维方式的固守和对新的思想观念的拒绝。改变人的思维方式固然是极其困难的，但如果不能完成对人的思维方式的转变，进而完成对固有行为模式的转变，那么变革也将无法成功。要完成思维方式和行为模式的转变，必须先树立起新的价值导向。同样，新的价值导向，也必须有红A人一起提出、一起研讨、一起确立。

积极改变信任彼此
不断创新
简单务实
成果导向
敢于承担

事实上，这些价值导向的确立，是针对当下组织中的不良文化因素的，更准确地说应该是那些阻碍组织发展的“基本假设”。

2、从“头”开始

既然树立了以上这些价值导向，而且大部分人也都是认同的，那么如何落实到行动上呢？首先，我们要搞清楚“认同”是怎么来的。在表示“认同”的员工当中，产生“认同”的原因可能有以下几种：

1、原生派：这些价值导向是他们从内心里认为迫切需要强化的，甚至有一些价值导向早已是他们日常的工作原则或习惯。

2、附和派：他们认为：“既然领导们都认为这些价值导向是重要的，那么我们也不能反对啊。”

3、中立派：他们认为：“我们也不知道这些价值导向是不是对的，是不是有用。先表示认同，以后静观其变。如果大家都按照价值导向去做事，那我也跟着大家去做。如果是雷声大雨点小，那还打什么伞啊？”

4、反对派：他们认为：“搞这么一堆价值导向，有什么用啊！肯定又是说一套做一套。‘认同’和‘不认同’又有什么区别呢？搞来搞去，还不如按原来的路子走。按照原来的路子，我们一直都发展的很好啊。最近出现了业绩下滑的问题，不能归咎于原来的运营方式，只是市场变化带来的偶然现象。”

事实上，最有动力去带动变革的是“原生派”。即使不用外力去转变他们的思维和行为方式，他们也是变革的引擎。其他三个派系则是需要通过外力去转变的。这种“外力”，有可能是鼓励式的引导，也有可能是粗暴式的制裁。

我们习惯性地将价值导向的转变认为是“人”的意识的转变，而事实上，这种转变也有可能是人的“更换”。因为，总有些人的思想是无法转变的。