赋能领导力是一个人或一个组织综合素质和综合实力的体现，指的是一种方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。那么，究竟怎样做才是赋能领导力呢？
具体来说，领导者的工作不是待在办公室里发号施令、利用权力与威胁来管理员工，而是要走出办公室，与员工沟通目标并激励他们去完成，对员工的能力给予一定信任，为下属赋能，帮助下属成长、成功。只有设立清晰明确的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会事半功倍。
如今很多员工都抱着这样的工作感受：整天忙于毫无意义且看不到尽头的工作，不仅不知道自己在做什么，甚至上司也不知道什么是有价值的。这种领导者表现出来的状态就是无序的，即使忙得焦头烂额，也无法取得好结果。
那么，如何才能有效地带领团队，让每个员工都发挥最大的作用？简单来说，就是要做到以下几点：
1、成长：要关注员工和领导者自身的成长，把团队状态和组织能力当作常抓不懈的事情来做；
2、授权：给员工足够的授权，让他们在工作中修炼成长并享受其中；
3、成就：要成就下属，使他们在工作中获得成就感；
4、套路：帮助下属掌握工作中的方法和套路，让下属成为掌握套路的人才；
5、迭代：在迭代中业务本身、员工和领导者自身都要有成长。
1、成长
传统领导者都会将自己的大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者则会将更多的精力关注在员工的成长上。当期绩效变成了迈起来的一条腿，年底当期绩效就会变成经营年报上的数字。新一年的组织绩效能否持续增长，要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿就是团队的精神状态、能力和方法等。
赋能领导者必须深谙这个道理，要将提高团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时，得到充分的锻炼和成长，实现次年的业绩增长。
从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是员工自身成长的必需。因此，要让员工将工作当成修行的道场。因为只有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，如此才有资格持续领导精英团队。
赋能领导力，需要在以下几个方面进行努力：
1）良好的定力。领导者每天都很忙，为何有些优秀的领导者却能保持身心的安静？首先，坚持每天的阅读和写作，通过阅读和写作来认识这个世界和进行思考，这是主要的学习方法。其次，每年都安排时间跟自然对话、跟家人旅游，这是让人真正安静下来的第二个途径和手段。最后，不管市场多么喧嚣，都要走进大学，进入校门，让自己静下来。因此，必须有自己的定力，才可以成为真正的领导者。
2）训练思辨能力。学校的帮助就是训练你对知识真正的理解，训练你的思辨能力，让你胜任任何职业。领导者真正重要的工作就是找出真正的问题，去论证，说服大家接受，给出解决方案。要用思辨的能力去做，而不是简单地做个讨论。
3）培育想象力。想象力从哪里来呢？主要来源于三种东西：观察、交流和行动。首先，要认真观察，想象力就会被培育出来。其次，要加强交流，多方面刺激、引发想象力。最后，认真做事。只有在尝试中，才能知道想象出来的东西能否被创造出来。
4）要懂得“生意”，即生活的意义。它源于你对生活的爱的理解，对人性最善的东西、最美的东西的把握，对同理心、慈悲心底蕴的呈现。领导者要学会接纳、同理、慈悲和欣赏。当领导者能够找到这一切的时候，也就理解了什么叫生活。如此，从商业的逻辑上去做生意，一定能找到自己的商业模式。不接纳和欣赏身边的人，就不懂得什么叫真正的爱。不懂爱，就没有办法引领和带领更多的人追随你。
5）从多个视角看世界。对于领导力真正的判断是什么？摒弃固守的一个视角，从多个视角去看，将内在的力量激发出来，用知识来武装自己。
2、授权
在传统组织中，领导者是最聪明、最有主见、最有经验的人，所以很多员工都喜欢请示领导。很多领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给员工足够的授权。
充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉。只有充分授权，员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。
3、成就
传统领导者最大的成就感源自组织绩效，通常是领导者成就感越大，员工的成就感就越小。因为从表面上看，所有的组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，成功的领导者会教导下属成为领导者。
领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功，要把领导者亲自抓业务的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来。
事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重。成就员工包括：给员工足够的施展空间、支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就。帮助员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。
4、套路
领导者要给员工充分的授权，让他们在工作中找到足够的成就感，他们就能在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是应该知道用什么方法和套路去寻找答案。方法技能是组织智慧的核心，美国GE公司之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。
在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，是充分授权的前提和保障。
5、迭代
互联网时代不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，之后再做开发和测试的工程化思想，取而代之的是一种生物成长代谢式的迭代思想。
在开发产品时，要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品；然后，把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。笔者认为，这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。
在每一次迭代中，业务本身要有成长，每个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。因此，赋能领导者要真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨炼自己。
总之，成长、授权、成就、套路、迭代，就是赋能领导力。当然，赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。