结论：从以优化市场绩效导向和层级规范导向为基础，整体朝强化团队支持导向和灵活创新导向转变

       运用文化管理的测量工具——基于竞争价值模型的组织文化图，我们发现，大部分中国企业的企业文化图表现出如下特征：企业现状文化体现出以市场绩效和层级规范为主导的文化特征；而企业未来的成功则表现出员工群体对团队支持导向的迫切期望。

       随着全球经济知识化，人才已成为企业最关键的资源。中国很多企业正处于高速发展时期，企业的扩张带来人才需求的增加，因此必须建立公开、公平、公正的人才选拔制度，在竞争中选拔人才，让最合适的人在最合适的岗位做最合适的事。企业内部只有弥漫一种以人为本的文化氛围，才能吸纳优秀人才、真正留住人才，培育一流人才。

       在信息经济时代，我们研究发现，企业的创新和首创精神导致了企业的成功，组织主要处于靠开发新产品和服务以及为未来做准备的业务中，管理的主要任务是培育竞争力、创新力。人们假设，是对创新的追求导致了新的资源整合和高额利润的产生，所以对企业而言，关键在于企业要有一个关于未来的理念、处于一个高柔性状态。在我们对中国企业文化特征的定量研究中，大部分企业期望成为一个更为注重创新、更加灵活应对外部环境变化的组织形态，这是企业管理者对企业未来的认知和期望。但是，我们调查结果表明企业经理人对管理创新的认识不够充分。

       自加入WTO以来，中国企业置身于全球性的市场竞争中，而在核心技术和知识产权方面的落后，使中国大部分企业处于全球产业链的低端层次，突破这个困局的唯一选择就是自主创新。随着自主创新成为国家战略，企业将通过创新来提升自己的核心能力。对企业而言，塑造创新的文化极为重要。

       小至数十人的小企业，大到跨国公司，在当前剧烈竞争的时代，以及可以预期的更为激烈的竞争的未来，建立人本和创新的文化，对企业的成功至关重要。这既需要企业管理者的自觉，又需要系统的企业文化管理活动的实施。对中国企业而言，尤其是对中国企业的管理者而言，他们面临的挑战是极为艰巨的。

       同时我们还必须清醒的认识到，作为中国的企业，树立人本和创新的企业文化普遍价值倡导，并不意味着放弃优胜劣汰的竞争法则和效率原则，并不意味着忽视管理控制和规范化，而是树立以创新变革和人本支持为主导向、同时优化目标绩效和规范控制的均衡型文化，从而保证企业协调发展。

       研究也表明，与跨国公司相比，中国大部分企业管理基础薄弱，企业的制度化管理水平还比较低，在质量管理、流程管理、组织管理方面还需要很大的改进，竞争管理、效率管理也有较大的差距。

       如前所述，结合我们对企业家们的访谈，笔者认为，中国企业未来企业文化走向是：以优化市场绩效导向和层级规范导向为基础，整体朝强化团队支持导向和灵活创新导向转变。
                             

       这样的方向性的转变，对我们的管理者意味着什么？不意味着什么？我们分别从四个导向来综合分析：
       1、  强化团队支持文化，更多的关注人际关系管理模式。
       这样的强化意味着：       
       -强化以尊重和人文关怀为核心的人本意识，减少甚至摈弃“官本位”思想和“我本位”的思想；
       -保证上下沟通渠道尤其是自下而上的畅通，领导和管理者主动向下沟通和咨询；
       -实现员工与企业的同步发展，不过分强化股东利益最大化；
       -强化员工参与和战略共享，使员工能够主动承担公司使命；
       -增强团队精神，创造部门之间、下属企业之间高度的信任和合作；
       -注重人力资源的积极开发和员工的职业生涯规划；
       -鼓励和支持员工进行自我管理；
       -强化团队学习；
       -强化组织承诺与兑现；
       -关注员工的心理健康。
       -提倡工作和生活协调和乐趣。
       但是，这样的强化并不是意味着（或者说同时注意要反对的）：
       -喜欢和事老和老好人；
       -容忍平均主义；
       -忽视纪律和规范，纵容，为团结而丧失原则；
       -无核心和无效率的团队；
       -因团队责任而推诿个人责任；
       -因和气而忘记目标绩效的严肃性和鞭策力；
       -容忍忽视企业整体价值的小团队、小山头主义。
       2、强化灵活创新文化，更多的关注开放系统管理模式。
       强化灵活创新文化，强调的是创新能力、适应性、增长速度和获取资源的能力。
       这样的强化意味着要倡导和注重：
       -继续解放思想；
       -你变我就变，以创新而适应；
       -创造一个鼓励尝试、容忍失败的气氛和环境；
       -敢于打破常规，改变游戏规则；
       -倡导激情；
       -注重灵活性；
       -培养和支持员工的自主意识；
       -前瞻，面向未来的理想主义；
       -强化管理骨干对外部变化的适应性；
       -培养管理的创意性
       -持续改进。
       但是，这样的强化并不是意味着：
       -自以为是，为所欲为；
       -纵容无组织和纪律的蛮干；
       -赶时髦；
       -不计成本
       -无目标的、无计划；
       -无原则的冒险；
       -容忍没有市场价值的创新。
       -纵容随意性决策。
       2、  优化市场绩效文化，减少原来过于强调理性目标管理模式所带来的文化冲突问题。
       优化市场绩效文化，是在原来目标和绩效导向管理的基础上，对原来的管理模式和管理思想进行以减少极端化结果导向的一种整合式“优化”。
       这样的优化意味着要倡导和注重：
       -不仅仅注重个人绩效，还要注重团队绩效；
       -保持内部竞争，但不一味地淘汰，而是着重于团队的全面提升着力；
       -专注于关键目标；
       -保持对竞争环境的警觉和敏感；
       -继续深化愿景原理和目标管理；
       -以适应市场和客户的需求为核心目标，简化繁杂的流程；
       -依然有底线的管理；
       -依然注重管理的高效率；
       -相对减少地保持工作压力，注重压力管理；
       -不过多的强调只为利益和业绩而攫取资源，而是注意资源利用的可持续性；
       -由原来倡导的股东利益最大化，优化为股东利益的持续回报；
       -继续强化目标责任制；
       但是，这样的强化并不是说：
       -放弃竞争，丢弃赢的斗志；
       -工作没有压力；
       -没有了硬性指标；
       -放弃股东意识；
       -不计产出效率和效益，不计利润；
       -放弃目标管理；
       -牺牲速度；
       -倡导极端的无为和自然主义。
 
       3、  优化层级规范文化，改变过度强化内部程序管理模式所带来的组织僵化。
       即继续强化规范意识、执行意识、精细化意识、风险管理意识等，同时优化办事流程，减少官僚的、表面的工作等。具体来说——
       这样的调整意味着：
       -及时消除已经失去管理价值但仍然认为可以强化控制的相关规则；
       -优化工作流程；
       -减少管理层次，组织消肿；
       -整合相关制度，杜绝制度之间的冲突，这对一些大型组织尤其是国有大型企业尤为迫切；
       -不以控制风险为由降低组织运行效率，而是利用现代科技手段来辅助风险管控；
       -集团管控在形成模式后，即变成一般管理工具，组织及时调整到以核心价值领导为主题的“集团引领”管理模式上来。而非一味的控制；
       -反对层级官僚作风和形式主义；
       -减少繁杂的报告程序，培养自我管理能力；
       -有效授权；
       -让过程控制服从于组织目标；
       -继续强化精细化管理，但精细化不是效率低下的理由。
       当然，与此意味相伴的是，这样的调整并不是倡导：
       -取消规则；
       -取消全部层级；
       -容忍无政府主义；
       -完全没有了管理边界；
       -不注重过程；
       -管理不精细；
       -无计划运作；
       -不强调持续性；
 
       应该指出的是，世界上没有最好的和最标准的企业文化，只有最适合企业自己生存和发展的企业文化。不同类型的企业文化是客观存在的。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风格、人员素质等因素有关，企业文化没有好坏之分。以创新和人本为主导向的文化倡导，是一种普遍的发展趋势，是群体企业价值导向的公约数，但并不代表每个企业的价值主导向都必须是人本和创新，产业间、企业间的文化的多元化和多样化，以及一个企业不同发展阶段的不同价值取向，我们都应该予以关注，给予尊重。

       当然，在我们的研究中发现，成功的组织往往在主导向清晰的同时，还具有比较均衡的文化。他们具有很强的市场目标文化与层级控制文化，可以支撑组织的产品和服务的高质量和高效率，同时注重团队支持文化和灵活变革文化的建设，实施企业的变革和改进，四个文化类型彼此交融隐现于组织的日常运作中。

       根据奎因的理论，属于灵活变通型文化的两种模式（灵活变革文化与团队支持文化）比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组织结构、人员素质、价值取向等都容易接受战略的变革，一旦条件允许，就可以实施组织变革。属于高控制型文化的两种模式（市场绩效文化与层级规范文化）侧重于专业化、标准化、规范化、中心化管理。在一个稳定的环境中，这类组织的绩效都很高，只是在激烈的市场竞争中才需要采取管理创新以求生存发展。

       我们研究中国企业的普遍价值趋向所得出的这两个未来主导向，是匹配转型时期的中国整个国家管理意志的价值导向的。

       首先，改革开放30年的发展历程，中国在走过思想大解放的改革发轫时期后，以企业管理为先锋的中国组织管理系统，基本上形成了以目标绩效和过程控制为主价值导向的正梯型，这样的管理价值倡导，植根于中国传统固有的等级序列管理思想和“大一统”的控制文化背景，植根于中国拥有大量任劳任怨的优秀的廉价劳动力资源的丰沃土壤，得益于我国政治领导核心多年来一直坚定不移地坚持走和平发展外交政策所带来的长期稳定的外部经营环境。同时中国的企业管理者们虚心学习和借鉴国际先进的管理模式，逐步掌握了现代企业管理中非常重要的绩效管理和规范化基础管理的管理思想、管理工具和管理手段，又通过长期的管理实践总结出适合中国本土特色的管理模式。这样一个相对持续稳定的外部环境下的中国高目标和高控制的管理，便产生了较高的业绩回报，中国经济的快速发展正是得益于这样的一个管理文化基础。

       但是这样的价值倡导，在支撑经济高速发展的同时，也伴生出因过于强化而凸显出的一些管理问题：
       -对自然资源的过度开发，以高能耗、高污染支撑高速经济；
       -依靠产业价值链终端的低端产品和服务支撑经济总量，外贸依存度过高；
       -业绩短视现象，以市场换技术，以短期利益牺牲长期利益；
       -缺乏创新氛围和环境，致使创新乏力、乏人。在已有的创新项目和创新成果中，命令驱动式创新、被动式创新明显多于主动自发式创新。即使有的创新取得突破，创新的成本明显高于主动式创新；
       -企业领导注重任期内业绩，行为短期化；
       -对尊重、平等、自主等人本管理思想的漠视；
       -过于强调股东利益最大化，广大劳动者没有分享到企业发展带来的个人同步发展，劳资矛盾的冲突增多；
       -企业品牌依靠短期的广告创意支撑，品牌价值持续性的后劲不足。这一点在很多效益良好的民营企业表现的尤为突出，如何通过文化管理来持续延伸品牌价值成为一个迫在眉睫的课题；
       -……
       在这样一个新的变革时代，国家经济和社会发展的价值总倡导是极其关键的，中国共产党的十六届六中全会，应该是中国转型时期核心价值倡导的里程碑。国家清晰地提出了在新的历史时期，整个政治经济和社会发展的价值取向，我们可以总结为两点：一是以构建和谐社会和可持续发展为核心的人本文化倡导，二是以自主研发、兼容并蓄为主题的创新型国家的创新文化建设。

       人本文化与创新文化，二者在管理学中都偏向于“领导导向”（控制和目标更偏向于“管理导向”），二者同属于灵活和自主的经营管理模式，是相生相长的关系，和谐的人本文化氛围可以激励组织成员主动承担风险，积极创新，积极尝试和突破的氛围又会使和谐的环境始终保持鲜活的生命力。

       应该注意的是，人本和创新文化的普遍价值倡导，是建立在规范文化和目标文化基础上的价值倡导，强化这两个价值倡导，并不意味着要放弃后者。相反，人本和创新，更需要体制、组织、法律、制度等各项规范化的保障，更需要高效率、高效益的组织运作来支撑。

       所以我们欣慰我们的研究成果正好与我国经济和社会发展的整体方向相契合，随着“国家集团”概念的日益被世人所关注，国家的运营管理也倾向于借鉴一般组织管理的管理模式，我们对于中国企业组织的研究，尤其是整体价值转变所“意味的”和“不意味的”的结论，应该对中国经济和社会发展有所裨益。

       反过来，企业的期望契合整个经济社会的价值导向，对于我们管理者来说，是机遇也是挑战。企业自觉上升到国家自觉，整体的文化推进步伐必然会加快。如何总结自己的优势文化，乘势于全民价值期望和国家的倡导，整合所有资源，树立更符合时代、更有利于竞争的企业核心价值，使企业以最简捷的效率和较低的成本（主动的成本一般比被动成本低）成为中国企业的新实力引领者，是一个非常重要的经营管理内容。从这个意义上也说明了，企业文化是一种经营管理的核心工作，而非一般性的“文化工作”。