卧底行为到底能为公司带来多大改变？是不是每个企业都适合老板去做卧底？对中国企业来说有多大借鉴意义，在中国企业界是否有推广的必要？我们从中学到了什么? 下面笔者将自己的一些思考分享给大家。

1、为什么老板要去做卧底

老板离一线员工越远，不了解的情况越多。企业规模越大，信息传递成本越高，信息失真的可能性越大，获取真实信息越难。自下而上，信息经过层层过滤，高层不容易得到真相。高层制定的规章制度，经层层解读，到最后有可能完全走样。高高在上制定的计划，往往因没有实在的支持而流于形式，效果大打折扣。如果高层再坚持之前的绩效考核办法，就容易形成基层“不论收成、年底收租子”的认识。

如果老板通过卧底获得真实信息，不是完全听周围人汇报工作，这样更有利于为决策提供参考。有些情况下，不微服私访则难以获得真相，难以获得中层汇报之外的细节。

例如，我们国企的一些高管往往说“要讲奉献精神、不要讲报酬”，这多是出于不了解员工生活状态的主观想象。基层员工生活压力大，必然会给员工的生活、工作带来困扰，从而影响工作效率和稳定性。

2、《卧底老板》的管理真谛

《卧底老板》带给我们很多思考。老板卧底行为的背后，我们应该看到的是文化、流程与企业的适配性。卧底的目的一定不是解决具体问题，应该找到管理的真谛。

例如，有一集《卧底老板》揭示了美国企业管理的细节，很值得中国企业思考。标准化、流程化、定量是泰勒科学管理的精髓。美国企业奉行泰勒的科学管理，员工对于目标绩效、工作内容及流程非常清楚，这样企业对其绩效的认定也非常清晰。

如十分钟一袋垃圾，吃饭半小时打卡，15个厕所60分钟内打扫完毕，这些流水线工作模式是美国部分企业的特点。这也导致强调效率、严格执行的流程有时会显得人情味不足，就会出现女员工在垃圾回收车上不得不用罐头瓶解决小便问题的尴尬。

但是，美国公司的员工在私人领地收垃圾，在自己车内上厕所，和社区居民结成非常好的朋友关系，有效传导了公司文化。而公司更注重流程化、标准管理，对员工没有体现以人为本。卧底老板发现了这一情况，进行了有效改善。

如何用组织文化引导或营造一种氛围，使员工舒心工作非常重要。这也是多数人从剧中获得的感慨。

管理文化，其实解决的是文化中“形”与“实”的问题。理念中的以人为本还是企业实际运营中的经营为本，到底谁为先，值得思考。最好有一个平衡点，这个平衡点的选择其实就是探究企业管理文化的倾向性。单个、具体的管理行为是否有效不是根本问题。一个管理者的重要能力是找到具体问题背后的真正问题——如何把企业的文化价值和经营理念落到实处，并成为各级管理者的行动准则。

3、“老板卧底”能够解决哪些问题

1、有助于解决信息不对称

信息不对称是组织固有的特点。卧底行为表明老板认识到基层员工对集团发展的重要性，是解决信息不对称的一种尝试。

从管理学上来说，所有组织划分到最细一定是直线职能制，即对上负责、横向不负责，这就会造成信息不通畅。特别是一些大型企业集团层级多、产业门类繁杂、集群较大、传导链条长，信息传递会有一定的滞后性属于正常现象，也是一种必然。追求决策、信息、执行的高效率是管理的终极目标，因此出现卧底老板这种非正式的制度设计。

制度文化在墙上、行为偏差在自己身上，是一些企业的通病。管理者在卧底中能够检验组织文化是否真的贯彻其中，是否真的结合员工实际，实现信息的正向传递。

以安全生产为例，为什么企业天天讲一直效果不明显，原因在于本质安全的意识没有根本建立起来。严格遵循安全规则没有入脑入心，有人管时遵守了，没人管时忘记了。这说明本质安全的文化没有落地，没有固化到行为中去。如果卧底的老板不仅是深入基层，体察下情，且及时反思组织文化的问题，可能会更有利于组织肌体的健康发展。

2、可以体现以人为本

老板卧底基层，最起码能够了解基层员工的疾苦，雷厉风行地为基层员工解决实际困难，体现以人为本。此外，高管了解全面情况特别是基层信息，有利于决策制定以及制度设计更有操作性。否则，制度出台了，很难被执行。

4、《卧底老板》是否适合在我国推广

1、中国老板卧底不太可行。美国劳动力短缺，很多普通岗位的劳动者年龄偏大，所以老板卧底不会引起怀疑。此外，员工们多安于本职工作、对公司政治关注度不高，这也使得老板有机会成为他们的同事而不被认出。

而在中国，年轻工人有的是，很多地方的招工说明都有年龄限制，老板们首先会因为年龄问题被质疑和排除在外。大老板是谁、长什么样，基层员工在正式及非正式渠道很容易了解到，也比较在意这些话题。经过一系列面试，老板难免不被认出。而且，中国的老板走出去往往前呼后拥，视察基层也难以获得有价值的信息。这种文化环境下，难以模仿美国老板的卧底行为。

2、中国企业决策权比较集中，如果主要领导因卧底而“消失”一周，很多企业就会乱套。

3、看到什么就改的现场办公作风，可能破坏规则。老板们通过卧底发现某个人需要提拔，工资需要晋级，并付诸实施。在电视观众和被提拔者看来，这非常感人，并且颇具效率。其实，老板们可能破坏了自己亲手制定的制度、规则，影响了制度执行。

在公司内部比被提拔的幸运儿能力出众的人多的是，只是老板没有发现。而且，老板们如果越级管理、直接发号施令，而不是通过正常的管理层级处理问题，往往造成中、基层管理者无所适从。因此，建制度比老板在现场发号施令更重要。制度有毛病时可以修改制度，制度没毛病时执行制度。老板个人给员工的承诺如果做不到还不如不给。

4、高管精力有限，时间成本很高，要学会抓重点，不能点对点解决问题，更不能当工兵排地雷。企业发展不可能立足于消除抱怨。有时候，由于角度不同，抱怨是客观存在的。真正的好领导要做好本职工作，做战略规划，带动各级管理者共同工作。

5、正式沟通渠道可以有很多，总裁完全没有必要抛开烦琐事务、微服私访。如果非得老板亲自卧底才能获得真实信息，只能说明企业的治理水平是多么糟糕。其实，为解决信息沟通中可能存在的走偏现象，信息时代的办法很多。

企业可以建立一个信息良好沟通的机制，比如通过内网、BBS、员工意见调查、座谈会、总裁信箱、微博等手段收集有关信息，当然匿名的方式效果更佳。企业也可以通过咨询机构诊断调研获得有价值信息。在国外，一些企业领导会成为员工的导师，这也是收集信息的一个来源。

5、卧底并非唯一选择

尽管基层员工的抱怨是非常好的信息来源，但卧底不是唯一有效的手段。老板深入基层工作，卧底只是一种形式和补充。在资讯时代，发达的信息技术为沟通提供了便利条件。殊途同归，其实可以借用其他手段或方式实现基层信息搜集。比如建立总经理邮箱、总经理接待日，及时进行员工满意度、敬业度调查，客户以及第三方力量也可以参与其中。此外，各级管理者也会搜集基层信息，只是形式、渠道、影响程度不同。

通过日常管理行为发现问题、解决问题是管理者的职责。合格的管理者完全可以靠自律做到上下信息的有效沟通。不过，对于高管来说，更重要的责任还在于从具体问题的背后找到制度性的解决办法。正常渠道获得的信息可信度不高、深刻度不够，只能说明企业的文化氛围、组织体系、制度流程等本身就存在问题。

为此，企业要营造一种持续改进提升的文化，把当责文化建立起来，真正实现守土有责，敬业当责，对员工负责。

6、不能只看热闹，要抓住精髓

《卧底老板》展示的美国企业多是肌体健康、流程顺畅，无非在细枝末节上有小瑕疵。卧底行为属于锦上添花、拾遗补缺。中国多数企业与之相反，大的流程、机制有毛病，基础管理很糟糕。因此，必须先解决功能问题。正如房子盖得不怎么样，非要学习怎样装修最漂亮，属于舍本逐末。

对《卧底老板》，我们不要看热闹，要看背后的东西、学精髓。中国企业高管们要纠正一些对美国企业管理似是而非的误解，了解独特的文化差异。

美国企业在管理中存在的小问题多是管理体系带来的。而中国正相反，很多大问题是太不尊重规则、不执行流程、更多考虑灵活性带来的。还有一些中国企业在制度设计上存在错乱，甚至往往说一套做一套，导致很多制度出台后没有起到预期作用。

对中国企业来说，首要的问题不是了解基层员工关心什么，而是了解规则、制度的执行情况。系统性的缺陷，靠点对点的方式无能为力，并且，解决某些个体的问题，容易破坏大的公平原则。这时，老板更应该反思的是产生问题的土壤和机制。

此外，对于中国企业，在追求运营效率和人文关怀中找到平衡非常困难。理论中存在的平衡点，在现实中往往不存在。企业处在不同阶段对组织文化的侧重点也不会相同。往往一个阶段或某些企业强调流程效率，可能带来人文关怀不足；一个阶段或某些企业强调人文关怀，流程效率可以稍微让步。