自十二五以来，随着国有企业改革的深化和《中国制造2025》的深入推进，诸多国有企业，尤其是制造业企业面临转型升级的迫切局面，无论是当前形势倒逼的企业转型，还是企业领导者洞察先机，进行管理创新，循序渐进进行的企业转型，在领导企业变革的过程中，领导者都大都会面临如下的几点困境：

1．“转型升级迫在眉睫，需要做的事情太多，为何员工还是过完一天是一天？” 当前，诸多传统行业面临新兴行业（如互联网行业）的严重冲击，领导者往往是最先体验到这种冲击的人群，突破旧有模式，进行管理创新、技术创新迫在眉睫，领导者的危机意识和忧患心理空前，但领领导者不解的是，在企业面临如此多考验的情况下，员工仍旧和尚敲钟，丝毫不见转型发展企业的员工应有的活力和激情，挨过一天是一天，仍旧是大多数企业员工的工作方式。

2.“我已经在转型路上走了100步，而员工好像还没意识到要开始走”。在意识到变革的重要性之后，管理者往往会迅速采取行动，因势做出改变，首先便是针对自身资金实力、 经营规模、 管理能力和经营环境等多方面的不足，借鉴成功的管理理论和方法，进行企业内的管理创新， ERP、 MRP、 平衡积分卡、 六个西格玛等等方法都推进了遍，但结果呢，只是为推行管理工具而推行管理工具，管理者思考了那么多，做了那么多，可是员工呢，依旧是原地踏步，敷衍了事，甚至并不知这些所谓创新的管理工具方法为何要在企业中应用。

3.“员工认为企业如何发展是我的事，不是他们的事，反正他们又左右不了”。在领导者对未来转型之路进行了深入思考后，年度战略目标的制定一般代表着企业未来转型升级的方向和重点举措，但是，当战略目标制定后，仅有高层管理团队，部分重点部门的中层管理者能够了解并根据战略目标进行自身定位，而员工，基本上连战略目标是什么都不曾了解，甚至，当问到某些员工时，员工认为这不应该来问我，这不是我这个阶层的人应该了解、在意的问题，而且思考了那么多，又有何用呢，传达不到领导处，也改变不了领导的想法。

以上的问题严重阻碍了企业转型进程，同时使领导者逐渐失去了变革的信心，难道是我的变革思路和方法出现了问题？转型是否过于遥远？其实，方法和思路都没错，领导自身的变革之心也够坚定，只是领导者自身的思想已然随形势发生转变，而员工的思想却停滞不前，导致领导者一人干着急，企业转型成了“领导者转型”。所以，不妨把理论和方法放一放，先把员工的思想转起来，把员工的活力带起来，把转型的氛围调起来。领导者在此过程中要扮演“布道者、激励者和同行者”的角色。


1、传递共同愿景，为转型发展布道

企业要想成功转型， 就必须坚定起所有人的信仰, 让所有员工都清楚地了解当前最新的形势变化，从而认识到转型的迫切性，激发起危机意识。因此，管理者应在任何可以传播企业战略目标及愿景的场合，和员工分享当前的形势变化以及企业未来的美好愿景，使员工坚定地认同企业的战略目标 、经营方针，自觉地把自我价值与企业价值 、把个人命运与企业命运紧密联系在一起 ，而这些，才是企业转型发展的源动力 。

在设立愿景的同时，各基层管理者也应为员工设定一个明确的工作目标，目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但跳起来就可以摘到，使员工产生压力而又不难完成，使员工工作更有活力，企业整体更有战斗力。

2、及时赞赏、奖励员工，做激励者，激发转型动力

“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”，这样的现象要逐渐杜绝，员工出色的完成了目标，管理者就应当对此进行赞赏， 把目标和员工的补助与奖金结合，这个方法，显然对他们有很大的鼓舞效果。

更重要的是，必须运用方法把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能使他们发挥全部潜力。管理者应多思考如下问题：怎样可以让员工工作更轻松、更成功、更具意义？在与我一同实现转型的过程他们需要什么帮助？他们希望看到公司有什么样的转变？公司要如何改进？

领导者不仅要站在员工角度思考这些问题，还要通过实质行为让员工感受到来自领导者的关心和领导者对员工意见的重视。领导者不要吝惜对员工说 “你做的很好”、“你很用心”、“你完成的很出色”这样的话，这样的及时激励和认可，往往是员工最需要的。

3、与员工共同决策、共同思考，做转型发展的同行者

在转型的过程中，领导者不仅要为员工布道，使员工意识到转型的重要性和迫切性，还要让员工真正的参与进来，通过加强员工的参与，将心与行结合起来，先进的管理工具固然有其可取之处，但要调动起变革的氛围，就要从基本的小事做起，开展一系列能够让员工才能得以发挥的活动，通过聚集全员的智慧和力量，让企业先转起来，然后再用前沿的管理方式和方法，让员工知道如何动、往哪里转、到底怎么转。

重要的是，要让员工从日常的工作生活中做起，无论是创新的点子还是持续改进的小方法，都让员工认为自己的岗位能够在变革转型中发挥作用，从而真正贡献出自己的力量。