我们在《影响高绩效的秘密「上篇」：2大暗伤和14个症状》一文中说到，两大组织暗伤导致企业组织的高绩效不能持续，运用持续高绩效模型可以让组织有效阻滞暗伤，让高绩效一直持续。

1、让持续高绩效变得更简单

要达成组织的持续高绩效，当兼顾五个维度的和谐统一，从组织评估到组织设计，以及运营实施与迭代进化均可围绕五要，采取不同方法进行相关展开，让组织目标的实现变得简单可行。

高绩效模型为：

依据高绩效的模型，简单三步，即可让高绩效持续，组织活力长青：

1. 即基于模型，先探究问题现状

2. 再适调组织要素

3. 最后持续迭代进化。

2、探究“影响组织高绩效”的问题现状

要探究组织问题现状，可采取三步递进法，即理问题、究影响、察缘由来进行。

那么如何辨析组织现状呢进？

首先以组织健康九问，厘清高绩效不能持续之现状。

一问业绩满意程度；

二问文化对业绩的驱动影响；

三问决策是否科学理性；

四问员工遵循文化的奖惩；

五问信息链接是否主动与通畅；

六问组织人岗匹配与协同；

七问员工完成任务的技能如何；

八问战略、目标、任务的清晰度；

九问核心优势与核心团队目标承诺现状。

以此九问基本可以厘清影响组织高绩效持续关键问题。

其次是通过五步调研探究问题影响程度。

五步调研分别是：

1. 依工具，汇聚数据资料；

2. 确立分析主题；

3. 资料汇集评议题的热度与强度；

4. 透析现有问题的缘由及影响程度；

5. 厘清关键事项与事项排序。

五步调研分析后，可以完成对影响高绩效持续关键问题的影响程度与烈度。

最后是要素比对来察关键问题的缘由。

基于高绩效完成组织任务目标，通过五要素间的比对来探析当下问题发生缘由，寻找高绩效完成任务的组织变革途径。主要比对有：

实际业绩VS商业环境趋势，找未来变化与应变策略之基准；

实际业绩VS实行文化，明运营故障原因及影响强度，寻变化预兆对运营的影响；

实际业绩VS设计要素，洞悉彼此关联性，找到调适依据；

运营战略VS设计要素,辨彼此影响程度，据此调适；

运营战略VS商业环境,洞察商业环境对影响战略力量与程度，寻找战略适调依据。 

3、适调设计要素，构建高绩效能力

设计要素的重构宗旨须是由外向内，各方共赢。一个高绩效的团队组织是放眼于外，精炼于内的，要做到如此，对六要素的设计不仅要做到胸怀目的、目标，而且抓住以下五个关键方面，以此促进组织效率最优，活力不衰才行！

搜寻组织价值链的关键节点：梳理企业内部价值链的主要节点，找出影响高绩效的关键成功价值点，对关键价值点逐一分析，以此找出行动杠杆点。

紧抓影响高绩效和持续的杠杆点：通过帕累托改进的“二八原理”，找到那些只花费20%的资源，却带给组织80%的收益点的行动杠杆点。从对其重点施加影响，进行管控，促进组织的行动效率。

始终坚持由外向内，即站在外面看内部：结合社会技术系统设计( STS )与开放系统规划(OSP)的系统设计优点，规避两大系统设计的六大内在近视之弊端，采用由外向内的闭环设计模式来设计组织，建构团队。

通过“九步流程闭环”设计促进高绩效组织的建构完善：

1. 环境扫描；

2. 产品任务分析；

3. 设定方向；

4. 设定组织分界线；

5. 确定子系统任务；

6. 设计运营系统；

7. 设计支持系统；

8. 设计其它系统；

9. 总体回顾复审。

以此达成系统设计方案得到组织、子系统、管理者与员工的四方认同。

凭借“预案纠偏”的预设来保障组织运营通畅：通过预案纠偏表，来管控实际行动与实际行动偏离，最终达成组织的持续高绩效。

4、让组织迭代进化，保障持续高绩效

那如何做到，高绩效组织建立后，持续驱动高绩效的实现呢？

如果高绩效组织能持续迭代进化，那必然会活力长青。持续高绩效需要做到：

首先是要实现文化激变组织活力，同时要做到防控文化倒退。

让组织文化激变组织活力，则须做到五要，即为：

1. 整体对新文化的一致承诺；

2. 大力提升达成高绩效的所需技能；

3. 为文化变革提供充足的资源，避免后劲不足；

4. 克服“过去习惯性行为”；

5. 即时管理、监控所处的周遭环境变化。

监控八大文化倒退现象要做到时刻保持监控与关注，出现一种或几种现象时应及时纠偏，保障文化绩效的持续驱动力。

克服文化倒退，主要做到四点：

1. 关键点的强力领导者+深度承诺；

2. 高绩效技能+价值观；

3. 文化测试须依准则与原理实行；

4. 与环境娴熟且敏锐互动。

其次是培养组织自我更新能力，保障组织的能力与活力持续成长，高绩效。

组织的自我更新培养须从以下四点做起：

1. 持续迭代进化是常态，与环境、战略等互动；

2. 持续监控所处的内外环境，保持与外部环境的适配性；

3. 所有行动任务均须遵从原理与准则；

4. 积极保持组织的周期性评估与重大变化下的评估。

最后高绩效组织眼光的格局养成主要做到两点：

其一是高绩效的共识来自于持续的组织进化迭代，对外部环境与界面任务的高度关注，迭代与进化改变依靠准则与原理而非方法，依据环境周期性评估。

其二是高绩效眼光养成须从五处着手：

1. 客观如实认识所处世界；

2. 所处内外环境的“人情”是怎样的；

3. 明晰将组织转变成高绩效的组织的具体步骤；

4. 对文化变革遭到拒止时的前行定力；

5. 明晰持续高绩效的组织更新节点时机。